Если взглянуть на область управления персоналом, то станет очевидно, что в ней не хватает архитекторов – людей, способных связать воедино все элементы и интегрировать различные инструменты HR в единое целое. Во многих компаниях «управление персоналом» пока мало отличается от «отдела кадров». Например, в эпоху интернета и электронных технологий компании ведут отбор персонала «по старинке», приглашая кандидатов в офис, давая им заполнять громоздкие анкеты, бумажные тесты, а интернет используют только для вывешивания вакансий.
Но многое может быть по-другому. Например, компания IBM централизовала свой рекрутинг по всему миру и занимается этим из единого центра в Великобритании (конечно, пришлось уволить персонал отделов кадров на местах). В результате сейчас один рекрутер находит 90 человек в год –– это вместо 36 в 2000 году.
В компании ВР, наоборот, большинство HR-систем отдали на аутсорсинг. Голоса в пользу эффективного ROI и большей продуктивности (меньшее число HR-сотрудников делают больше работы) становятся все громче.
В отечественных компаниях, имеющих разветвлённую сеть, многие HR-функции в головном офисе и на местах попросту дублируются. Не говоря уже о том, что по соображениям то ли безопасности, то ли каким-то еще доступ к интернету сильно ограничен или отсутствует вообще. Так что говорить о какой-то целостной архитектуре HR-процессов пока не приходится.
В этой статье мы рассмотрим, как и зачем строить интегральную и более эффективную HR-систему с помощью интегрального подхода и современных технологий. И в «мирное» время такая система насущна и полезна, а в ситуации глобального и постоянно углубляющегося кризиса её значение возрастает.
Рисунок 1 - Четыре квадранта интегрального подхода
Американский философ Кен Уилбер придумал, как соединить различные конфликтующие подходы воедино на более высоком уровне обобщения. Посмотрим, как можно применить тот же подход к анализу различных областей HRM и бизнес-психологии, если использовать 4 квадранта Уилбера.
Некоторые представления о реальности начинаются с цели и часто имеют измеримые результаты –– Уилбер назвал их внешним взглядом (квадранты, находящиеся справа на Рис.1). С другой стороны мы получаем подходы, связанные с самоанализом, с упором на осознание и прямой опыт. Они называются внутренними подходами (в левой части). Обе части схемы разделяются в свою очередь на индивидуальные подходы, где рассматриваются части, например, отдельные личности (верхняя сторона Рис.1), и коллективные подходы, где рассматривается целое, например, группы и сообщества (нижняя часть Рис.1).
Верхний правый квадрант: научный взгляд
Большая часть происходящего в бизнесе (включая персонал!) рассматривается с внешней стороны. С этой точки зрения наблюдателя интересует только внешне наблюдаемое поведение людей. То, что в HR-е называется «компетенциями», основано именно на этом наблюдении внешних проявлений. Очевидно, что управление по компетенциям является важным строительным блоком интегрального HR-подхода. Возможны два варианта. Например, компания может определить свои ключевые компетенции, основываясь на стратегической позиции и укрепляя таким образом свои конкурентные преимущества. Другой вариант –– определить, каковы самые важные компетенции для каждой позиции в компании, принимая во внимание и ключевые компетенции. Полученные в результате модели становятся стандартом для многих этапов HR-процесса, таких, как, например, оценка, отбор, формирование кадрового резерва, коучинг на рабочем месте и планирование карьеры. Другими словами, когда управление по компетенциям применяется последовательно по всей организации –– это хороший способ соединить воедино всю систему.
Но часто встречается ошибка, состоящая в том, что модель компетенций сужают до видимых компетенций, выбрасывая мотивационные характеристики и другие, внешне ненаблюдаемые, факторы. В такой сокращенной модели, например, «проактивность», «целеориентированность» или «внимательность к деталям» будут рассматриваться как компетенции, что неверно. Ошибка возрастает при применении статистических методов в опросниках по компетенциям.
Другими словами, использование методов верхнего правого квадранта для предсказания характеристик верхнего левого квадранта обречено на неудачу.
Верхний левый квадрант: индивидуальный подход
Вместо того чтобы генерализировать поведение, мы начнем так: сталкиваясь с одним и тем же событием, разные люди реагируют по-разному. Предположим, вы получили похвалу от руководителя за хорошо проделанную работу. В подобной ситуации некоторые обрадуются. Кто-то будет гадать, было ли это сказано искренне, испытывая смешанные чувства, поскольку им кажется, что похвала преувеличивает реальные результаты. Третьи вообще могут среагировать так, что лучше бы слова похвалы вовсе не были сказаны, так как их будет заботить только одно: «А чего этот человек вообще от меня хочет?»
Вариант реакции как эмоционально, так и в отношении внешнего поведения будет зависеть от того, как человек фильтрует реальность. Есть ли у этого сотрудника сильное предпочтение принимать внешнее мнение как более значимое, чем собственное? В этом случае вероятность воспринять комплимент хорошо и радоваться ему значительно выше. Или у этого человека сильная внутренняя референция, то есть он предпочитает решать сам? Тогда он скорее будет оценивать похвалы по своим собственным критериям и то, что он будет чувствовать по этому поводу, будет зависеть от результатов этой оценки.
То, как человек среагирует, будет зависеть также от его критериев, чувств и компетенций. Поэтому инструменты (опросники мотивации и отношения к работе, коучинговые техники и др.), вскрывающие индивидуальные предпочтения, крайне важны для исследования факторов, лежащих в верхнем левом квадранте.
Нижний правый: системное мышление
До начала 1990-х гг. (а в России и до начала 2000-х) на нижний правый квадрант при внедрении изменений в компании не обращали должного внимания. Но даже спустя десять лет активного пиара реинжиниринга бизнес-процессов и самообучающейся организации, спустя несколько лет «фанатения» от системы сбалансированных показателей технологии, которые можно применить в HRM, все же еще остались.
Симптомами отсутствия системного взгляда являются, например, различные HR-программы, которые не учитывают друг друга. Это нередко приводит к ситуациям, по сути немыслимым, когда отдел обучения и развития решает задачу обучения лучших сотрудников (HiPo), даже не интересуясь при этом, а какова в компании модель компетенций для лучших сотрудников.
Если мы учитываем разные подходы, то мы здорово повышаем эффективность всего HRМ. Например, если компания внедряет программу коучинга и наставничества, то мы рекомендуем проинструктировать наставников и коучей относительно моделей компетенций, используемых в компании. Аналогично –– результаты наставничества и коучинга необходимо включать в персональные планы развития, а компания должна создавать условия, чтобы сотрудники могли применять свои новые компетенции в работе (о, как редко это случается на практике!), и это положительно влияло бы на их аттестацию и дальнейшую карьеру.
Нижний левый квадрант: культура
Кроме всего вышесказанного следует также принимать во внимание организационную культуру. Подход, сработавший в одной компании, может провалиться в другой. Так, известны случаи, когда стиль менеджмента, заимствованный из бизнес-школы (нацеленный на успех, на индивидуальные достижения), оказывался неэффективным в организации, где ведущими ценностями были взаимопомощь, командная работа. Системы материального стимулирования с уровня ценностей «Успех» (например, индивидуальные бонусы, проценты по результатам продаж) оказываются неприменимы на других ценностных уровнях. Поэтому хорошим инструментом для анализа организационных культур мы считаем модель ценностей Грейвза. Она позволяет выявлять ценностные структуры, «невидимые» при других формах исследования (наблюдение, социометрия и т.д.).
Итак, интегральный HR-менеджмент соединяет все HR-инструменты с культурой и стратегией организации, принимая во внимание мотивационные характеристики отдельного сотрудника. Преимущество данного подхода состоит в том, что такое управление человеческими ресурсами становится более квалифицированным и эффективным, способствуя прогрессу всей организации. Этого можно достичь за счет изучения того, какие компетенции, отношения и системы ценностей необходимы для различных функций внутри организации. Далее необходимо адаптировать HR-системы и инструменты к этим требованиям.
Автор статьи: Анна Иванова, MasterBusiness Coach
Источник: http://www.zubry.ru