Производительность труда и избавление от аналитики

Повышение эффективности с помощью аналитики — это только первая ступень. Настоящее мастерство — обходиться вообще без хронометража и анализа, сохраняя при этом высокую действенность.

Кроме того, нам предстоит познакомиться с одним из важнейших для личной и корпоративной эффективности понятий — производительностью труда. До сих пор мы говорили только об учете затрат времени и поиске способов их оптимизации. Но ведь нас интересуют не только и не столько сами по себе затраты, сколько получаемый результат. Естественно, их тоже можно и нужно учитывать, а производительность труда поможет связать время и результаты.

Учет результатов: от времени к производительности труда

Суть ее предельно проста — это результат, поделенный на количество времени, в течение которого он получен. Например, триста деталей в час, три управленческих решения в минуту, и т.п.

Поясним значение этого показателя на примере из классики научной организации труда. Каждый работник в час изготавливает две бочки химического раствора. Опытный инженер, посмотрев на это, предложил: бочки переставить таким-то образом; здесь сократить расстояние, которое рабочему приходится проходить, и т.д. В результате за счет экономии времени каждый рабочий может выдавать в час уже четыре бочки, то есть производительность труда повысилась вдвое. Значит, с тем же числом работников вы можете вдвое увеличить объем выпускаемой продукции. Или, сохранив прежний его уровень, вдвое сократить численность рабочих и снизить ее себестоимость. Таким образом, понятие производительности труда позволяет легко связать результаты и время, четко показывая степень вашей способности получать результаты.

Приведем физическую аналогию. Производительность труда очень напоминает скорость: там мы говорим о единице расстояния в единицу времени, здесь — о единице результативности в единицу времени. Ясно, что хороший руководитель должен контролировать как достигаемые результаты ("сколько километров мы уже прошли?"), так и текущую производительность труда ("какова скорость нашего движения, увеличивается она или уменьшается?"). Причем чем сильнее конкуренция, тем больше внимания следует обращать именно на "скорость" и "ускорение", а не на "пройденное расстояние" само по себе.

Как и какие отслеживать результаты?

С производительностью труда все сравнительно просто, когда объект вашей деятельности более или менее "материален": его можно посчитать поштучно или измерить объем.

Нетрудно исчислить, сколько создано деталей, продано холодильников, отредактировано заметок. Сложнее с творческой и управленческой деятельностью, поскольку результаты ее менее осязаемы. Тем не менее, и здесь, как правило, можно найти количественные параметры. Ими могут быть тысячи знаков или страницы написанного текста, количество новых мыслей, и т.п.

Законный вопрос может задать читатель: не приводит ли учет таких показателей к снижению качества работы? Ведь можно написать много бестолкового текста или "родить" массу ненужных мыслей. Действительно, кроме осей "время" и "результат" (частный случай — "деньги"), в системе координат любого менеджера, в том числе управляющего "персональным ЗАО", должна присутствовать ось "качество". В основном, удобно рассуждать так: необходимый нам показатель качества фиксируем на некотором приемлемом уровне; "результат" максимизируем, "время" — минимизируем. В примере с "мыслекарточками", например, вам не потребуется специальных приборов, чтобы представить: эта мысль достойна занесения в картотеку, эта — нет. При этом никто не подгоняет, никто, кроме вас, не оценивает "производительность мыслительного труда", поэтому нет никакого резона увеличивать эту производительность за счет ухудшения качества.

Управленческую деятельность лучше всего измерять количеством и характером принятых решений. Например, одному из своих клиентов автор книги дал по e-mail следующую рекомендацию:

"...Вы называли в числе приоритетных тем эффективность коммуникации — как укладываться во время встречи и успевать решить все вопросы, как сократить продолжительность совещаний, и т.п. Думаю, стоит применить аналитику для решения этой проблемы следующим образом.

1. Вы делаете чеклист для какого-нибудь типа коммуникации, например общения с сотрудниками. Перечисляете в нем основные измеримые результаты, например:

а. согласованные и принятые решения;

б. появившиеся в результате обсуждения идеи (замыслы проектов, и т.п);

в. делегированные задачи (на каждую нужно время: объяснить, разжевать, и т.п.)

Трех пунктов для начала достаточно, по мере необходимости список можно усложнять или упрощать.

2. Прогоняете через этот чеклист несколько встреч: по ходу встречи ставите галочки в соответствующих графах. Сколько принято решений — столько галочек, и т.д. по пунктам чеклиста.

3. Анализируете результаты. За час общения с Иваном Ивановичем принято 10 решений, а за 2 часа с Петром Петровичем — 5, все примерно одного уровня значимости и сложности. Откуда разница в производительности? Вы с Иваном Ивановичем плохо друг друга понимаете, или ему приходится долго разжевывать тему А, поскольку он плохо владеет дисциплиной Б, и т.д. По результатам анализа принимаете решения о совершенствовании процесса".

Стоит заметить, что в любой интеллектуальной деятельности, в частности в управленческой, зависимость производительности труда от внешних факторов может быть очень нелинейной. Например, вы не выспались, плохо себя чувствуете — а в голову приходят сильные идеи. Или наоборот: состояние прекрасное, но работа над документом почему-то не идет. Здесь открывается огромное поле для экспериментирования, поиска закономерностей, выявления условий, при которых вы работаете наиболее эффективно. Хронометраж и показатели производительности труда дают вам достоверную информацию для таких исследований и позволяют управлять личной эффективностью на основе точных фактов.

Не всегда можно количественно оценить результаты какого-либо процесса; более того, иногда это просто не нужно. В особенности это касается отдыха, эмоционального общения, и т.п. — когда результаты как таковые могут и не предполагаться, а ценность процесса будет состоять в нем самом. Более того, некоторые люди по своему психологическому типу являются скорее "процессоориентированными", чем "целеориентированными". Для них собственное удовлетворение при выполнении работы важнее объективных результатов. Это не означает, что такой человек является плохим менеджером, не достигает высоких результатов, и т.п. Просто он несколько иначе смотрит на вещи, поэтому для него более удобна система поддержки принятия решений, позволяющая не измерять объективные результаты процесса, а оценивать его качество. В таблице приведен пример анализа руководителем собственной эмоциональной удовлетворенности от выполненных задач:

Шкале оценки для более высокой точности результатов желательно придавать некоторый содержательный смысл. Например, 0 — так-сяк, затрудняюсь ответить; +1 — нормально, +2 — прекрасно, очень доволен, и т.п. При этом, как правило, бывает достаточно трех-пяти градаций шкалы (предел, за которым человек перестает различать оттенки, — 7+—2 градации). Далее каждой должно быть сопоставлено числовое значение — например, +2 = 100% — время использовано "на все сто". +1 = 50% — норма: это жизнь не в полную силу (если такой подход кажется слишком суровым, можно отнести норму к 100%, а очень хорошее время к 150%). Отрицательной части шкалы приписываются те же значения с обратным знаком, то есть это время не просто "не входит" в жизнь, как соответствующее нулевой отметке, но еще и "сокращает" ее (мешая радоваться другим делам, убивая нервные клетки, и т.д.).

Надо сказать, что такой метод можно применять и по отношению к более деловым, нацеленным на результат типам расходов времени. Например, вместо того, чтобы подсчитывать количество принятых во время телефонного разговора решений, может быть, удобнее просто оценить этот разговор по пятибалльной шкале. Такого рода нестрогая, "качественная" информация не менее полезна для принятия решений, чем "количественная".

Упрощение аналитики: как обеспечить полный контроль, не тратя много сил

На тайм-менеджерских семинарах автора часто спрашивают: "Так что же, теперь всю жизнь вести хронометраж?" Ответ на это следует отрицательный. Постоянное использование описанных выше показателей не окупало бы соответствующих вложений времени. В этом разделе мы расскажем о способах оптимизации аналитики, о грамотном порядке ее применения, концентрации на наиболее важных участках личной работы.

Переменная сложность системы во времени

Наиболее простой способ "облегчения" системы без существенных потерь качества автор статьи подсмотрел у одного тренера по легкой атлетике. Тренер советовал своим ученикам следующий режим: раз в квартал устраивать "дисциплинарную неделю", с питанием по всей строгости норм, полноценными тренировками, и т.д. В остальное время — минимум ограничений в питании и небольшие нагрузки для "поддержания тонуса". Такие "недели" помогали поддерживать нужную форму, при этом не требуя слишком больших усилий. Так и в хронометраже — применение значительного количества показателей полезно только в определенных ситуациях:

* во время периодических "дисциплинарных недель";

* после существенных изменений характера деятельности.

По прошествии начального этапа хронометража можно постепенно облегчать систему оценки личной эффективности, отказаться от отдельных коэффициентов. Критерий для этого дает "шкала обучения":

* неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмотреть на свою деятельность с помощью показателя "расходы времени на ненужные телефонные разговоры";

* осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотрели;

* осознанное знание. Посмотрели; узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры;

* неосознанное знание. Перестали учитывать расходы времени на разговоры, но безошибочно чувствуете, когда разговор становится неэффективным.

Таким образом, надобность в каком-либо показателе отпадает, когда он создает свой участок в "вестибулярном аппарате", автоматически отслеживающем эффективность. При этом "дисциплинарные недели" служат для поддержания "вестибулярного аппарата" в состоянии боеготовности.

Усиленный хронометраж после существенных изменений характера деятельности необходим, чтобы выявить новые резервы времени, новые поглотители, и т.д. Проще говоря, тщательно смотреться в зеркало нужно как периодически, так и после существенных изменений обстановки, например по приходу с улицы в помещение. Хронометраж — тоже своего рода зеркало, к нему также применимо это правило.

Полезно бывает выносить часть действий по хронометражу и анализу на более высокие уровни планирования. Например, в течение недели вы фиксируете на бумаге некоторую группу показателей, заносите соответствующие данные в Excel, вычисляете, строите графики... Все это довольно трудоемко. На уровне дня можно оставить только фиксацию, а перенесение в Excel, обработку, анализ перенести на уровень недели. Например, в субботу вы вводите все данные за неделю и обрабатываете их сразу. Это дает возможность экономить на группировке мелких операций в один большой блок. Но самое главное — придает особый смысл обзору: многое вспоминается, неделя лучше оценивается как целостный период, и в итоге — планирование следующей недели опирается на значительно более солидную информацию о предыдущей.

Фокусирование аналитики: от ковровых бомбардировок к точечным ударам

До сих пор мы говорили о "сплошной" аналитике, сложность которой изменялась только с течением времени. На рисунке эта ситуация изображена левой группой фигур: две кратких по времени и сложных "дисциплинарных недели", время между которыми заполнено более простой аналитикой. При этом она "накрывает" все дела, независимо от их характера.

Упрощение системы возможно также "в пространстве". Фактически мы уже имели с ним дело в предыдущих статьях, когда из "времени брутто" выделили "время нетто" и работали только с ним. То есть отсеяли некий "мусор", исключили его из анализируемого времени. В более общем виде правило будет следующим: изменять глубину аналитики в зависимости от характера дел, проектов, "статей расходов".

Правая группа фигур изображает такую "диверсификацию": абсолютно все расходы времени покрыты очень тонким слоем аналитики, скорее всего, это даже просто фиксация происходящего.

Дела какого-то определенного вида (лежащий вдоль оси времени кирпич) рассматриваются более подробно — например, это анализ чисто менеджерской части работы (делегирование, контроль, мотивация и т.п.). Для тех же задач, которые хозяин системы выполняет как специалист, он не считает необходимым глубокий анализ, так как компетенция его значительно выше, чем менеджера.

Наконец, на протяжении небольшого времени (стоящий кирпич) все дела анализировались достаточно подробно. Например, менеджер вел ответственный проект и решил тщательно изучить организацию своей работы, чтобы учесть эту информацию в будущем (напомним, что такой анализ совсем не обязательно проводить в ходе самого проекта, достаточно просто фиксировать происходящее, а собственно анализ отложить до более спокойного времени). Отметим, что аналитика по-проектная, когда изучаются расходы времени на какую-либо задачу, часто бывает удобнее и информативнее, чем по календарным периодам, то есть исследование расходов времени за неделю, месяц, и т.п.

Обратите внимание, что в обоих случаях выбирались наиболее слабые "звенья" деятельности, на которых менеджер особенно хотел бы повысить свою компетенцию и найти эффективные способы работы. Это очень общее правило, восходящее к одному из "отцов-основателей" системного подхода А.Богданову, — чтобы развивать систему, необходимо выбирать слабое, узкое звено (из поговорки "где тонко, там и рвется"), и совершенствовать, в первую очередь, именно его.

Как в итоге работает система персонального управленческого учета?

Достаточно просто. На небольшом листке бумаги записывается ход дня (можно с длительностью дел, можно с помощью надписей в почасовой сетке, как в органайзере). Это — самый тонкий слой аналитики, просто фиксация происходящего для "поддержания тонуса". На этом же листочке удобно делать различные мелкие записи и пометки. Потом они очень помогут при необходимости восстановить картину дня, вспомнить что-нибудь важное, найти потерянный телефон, и т.п.

Если чувствуете необходимость что-то улучшить, придумываете отслеживаемый показатель, значение которого в конце дня фиксируется на листочке. Например, "время на написание отчета — 2:30". С удовлетворением отмечается улучшение по сравнению с предыдущим днем, при отсутствии его — делаются оргвыводы ("купить шоколадку и награждать себя кусочком за каждые полчаса работы", "вывесить график работы над отчетом на всеобщее обозрение", и т.п.). В конце недели, перед планированием следующей, вы просматриваете дневные листочки, анализируете ход недели, подводите итоги, делаете выводы на будущее и заносите записи в дневник.

Когда данные на листочках превратятся в информацию (а это может случиться в любое время), соответствующие расходы времени заносятся куда-нибудь в Excel и анализируются. Например, через год после написания первого отчета перед работой над вторым выясняется время, потраченное на предыдущий, и определяется производительность труда, что позволяет планировать более точно. О том, как это делается, будет рассказано в следующих статьях, посвященных расстановке приоритетов и планированию.

Источник: business-magazine.ru

Версия для печати
Обсудить статью на форуме.