MD Бизнес-план Маркетинг Управление Инвестиции Промоушен HR IT
md-hr
md-hr
>
Организационная структура Искусство управления Регулярный менеджмент Мотивация персонала Обучение персонала Подбор персонала Аутсорсинг Книги по управлению персоналом Услуги по организационному консультированию О проекте Форум
 
Регулярный менеджмент :: Страх порядка

Страх порядка


Когда в коммерческой организации начинается внедрение регулярного менеджмента, сотрудники испытывают нешуточную тревогу. Ее причина — в кардинальном изменении привычных и таких удобных стереотипов поведения. Следствие — осознанное или неосознанное саботирование нововведений. Результат — провал.


Ситуация как в старом перестроечном анекдоте: «Мы же говорили, что эта японская автоматизированная лесопилка не будет работать с нашим материалом — сказали рабочие, заложив в нее стальную рельсу».

Можно ли сделать кардинальные изменения успешными? Как при переходе к регулярному менеджменту не пустить под откос успешный бизнес? На данные вопросы есть два варианта ответа: фантастический и реалистический.

Фантастический вариант заключается в том, что надо остановить деятельность организации, уволить старых сотрудников, разработать регламентирующие документы, подобрать новый персонал, обучить его и приступить к работе. То есть начинать новый бизнес придется с нуля.

Реалистичный вариант предполагает постепенное и целенаправленное изменение корпоративной культуры организации. Но прежде чем начинать что-то делать, надо понять, что в результате должно измениться и каковы промежуточные шаги.

Что такое корпоративная культура

Чаще всего термин «корпоративная культура» используют консультанты, когда сталкиваются с неразрешимыми проблемами при внедрении изменений. «Это у вас корпоративная культура такая плохая, а менять ее сложно, дорого и непредсказуемо» — похожую фразу нередко слышат руководители от внешних или внутренних реформаторов в оправдание неудавшегося проекта. А потом следуют длинные рассуждения о загадочном русском характере, «совковом» менталитете и прочих «метафизических» понятиях.

С корпоративной культурой вообще ситуация сложная: концепций ее понимания очень много и большая их часть мало помогает практике.

Можно долго приводить примеры неудачных определений. Авторы таких концепций почему-то упускают из виду, что корпоративная культура — это всего лишь частный случай культуры вообще, и теряют главное. А главное заключается в том, что культура — это совокупность образцов человеческого поведения и технологий, передаваемых от поколения к поколению в общности людей1 . В данном определении есть три важные составляющие. Во-первых, введены элементы культуры — это модели деятельности, которые могут быть слабо формализованными образцами поведения или жестко формализованными технологиями. Во-вторых, обозначен признак наличия культуры – это когда элементы культуры не теряются, а передаются следующим поколениям. В-третьих, заданы границы: культура воспроизводится только в общности людей, ограниченной в пространстве или времени. С данной точки зрения корпоративная культура выступает как частный случай. Она обобщает группы людей, объединенных деятельностью по реализации совместных целей.

Главное в корпоративной культуре — устойчивое воспроизведение моделей деятельности внутри организации. При этом она может способствовать или мешать достижению целей, т.е. быть эффективной и неэффективной. Например, если организация занимается розничными продажами, а в ней постоянно высокомерно обращаются с покупателями, то такая корпоративная культура мешает достижению целей.

Подобное рассогласование моделей поведения с целями часто происходит при резком изменении направления деятельности. Например, банк переходит от обслуживания госструктур, когда не принято лебезить перед мелкими клерками клиента, к оказанию услуг физлицам.

У корпоративной культуры есть свое практическое предназначение — доносить правильные модели деятельности до сотрудников в доступной их пониманию форме, чтобы упорядочивать их поведение на пути достижения целей организации. Давайте рассмотрим, какие модели делают преобразования эффективными.

Не только песни и пляски

Обычно при упоминании о корпоративной культуре в качестве наглядного примера приводят корпоративные праздники. Как, по вашему мнению, отразится очередная вечеринка на деятельности компании? Любитель тусовок скажет, что положительно. Менеджер, отвечающий за результат, задумается и будет прав. Значимость вечеринок — очень часто встречающееся заблуждение. В ходе праздников укрепляются лишь модели межличностного общения, имеющие самую слабую связь с эффективностью деятельности. Помните: «Торговали — веселились, подсчитали — прослезились».

Корпоративные празднования как инструмент формирования корпоративной культуры пришли к нам с Запада. Но у них во время таких встреч происходят очень важные вещи: награждают или хвалят сотрудников, продемонстрировавших наиболее полное соответствие моделям выполнения работ. Более того, к этим праздникам серьезно готовятся, за их организацию отвечают специалисты, которые пишут сценарий, тексты речей для топ-менеджеров, закупают подарки лучшим работникам и т.п. вплоть до обучения «топов» публичным выступлениям.

У нас же об этих важных вещах зачастую забывают, а без них очередное корпоративное мероприятие будет лишь попыткой персонала «влиться» в коллектив и «приблизиться» к начальству. Если нет объективных критериев оценок моделей выполнения работ, такие празднования со временем лишь подливают масла в огонь, когда лучшим становится не тот, кто хорошо работает, а тот, кто хорошо тусуется.

Модели межличностного общения — всего лишь верхушка пирамиды, которая состоит из огромного числа «кирпичиков» — моделей деятельности. В пирамиде (см. рисунок) явно видны три слоя: в основании — огромное количество моделей выполнения работы, в середине — модели делового взаимодействия.

Модели выполнения работы — это поведение сотрудников компании при выполнении своих производственных или коммерческих задач. Например, как принимается заказ клиента, как оформляется договор или платежные документы, как складируются товары, как производятся комплектующие продукта и т.п. Говоря о таких моделях, часто используют термин «технология» (производства, продажи, оказания услуги и т.п.).

Модели делового взаимодействия — это то, как сотрудники взаимодействуют между собой при выполнении работ. Как ставятся задачи подчиненным и учитываются результаты, как проводятся совещания, как принимаются и контролируются решения. Другое название для моделей среднего уровня — управленческие технологии.

Необходимо отметить, что термин «технология» не является полным синонимом термина «модель выполнения». «Технология» имеет более узкий смысл и применяется в тех случаях, когда модели воспроизводятся с гарантированным качеством конечного и промежуточных результатов. Например, если при строительстве дачного домика бригадир «шарашников» на бумажке нарисовал карандашом план и смету на глазок, то речь идет о модели планирования, принятой в бригаде. Если же при том же строительстве план рисуют в программе Arhicad в трех проекциях с указанием электропроводки, канализации, слаботочки, вентиляции, потом считают смету и разрабатывают план работ с помощью MSProject, то можно говорить о технологии проектирования и планирования.

Неправильных моделей не бывает

У моделей поведения есть очень интересное свойство: они не бывают правильными или неправильными. Одна и та же модель поведения может оказаться правильной или неправильной в зависимости от ситуации.

Для иллюстрации рассмотрим пример модели делового взаимодействия «Проведение совещания» в компании «Импортные гвозди». Совещание проводится спонтанно, без обозначенной цели и без предварительного оповещения участников. На нем могут оказаться любые сотрудники, которые попались под руку руководителю. Никому (даже самому директору) заранее не известна ни повестка дня, ни последовательность решения вопросов. На летучке не раздаются рабочие материалы (планы или отчеты) — все воспринимается на слух. Результаты не подводятся и не фиксируются. Точная продолжительность совещания неизвестна, новые вопросы могут возникать по ходу и забываться по мере возникновения следующих. Во время проведения можно говорить по телефону, выходить и входить, общаться между собой, курить. Разрешено перебивать и говорить одновременно…

Прониклись атмосферой модели совещания? А теперь вопрос: «Как вы думаете, в какой из перечисленных ниже трех ситуаций эта модель делового взаимодействия будет адекватна?»

А) Проводится годовое собрание владельцев компании.

В) Крупную партию товара арестовали на таможне час назад.

С) Директор завода проводит еженедельную планерку с начальниками цехов.

Спасибо за правильный ответ «В». Как ни печальна модель — в случае возникновения форс-мажора именно она будет единственно правильной. Поэтому, говоря о моделях поведения, лучше использовать оценочный показатель «АДЕКВАТНОСТЬ». Адекватность текущей ситуации, целям компании, другим моделям поведения, квалификации сотрудников, личностным качествам руководителей и так далее.

Скованные одной цепью

Моделей делового взаимодействия (технологий управления) не очень много, и они вполне успешно тренируются и развиваются. Например, в ходе тренингов навыков постановки задач, проведения совещания, делегирования, делового письма, устного выступления, решения проблемных ситуаций и т.п. Несколько иная ситуация с моделями выполнения работ. Несмотря на сложное название, они есть не что иное, как каждодневная деятельность сотрудника. А разве может рутинный труд быть корпоративной культурой? Должен. Иначе, как говорится, вы напрасно тратите время и деньги. Модели выполнения работ — это то, что мы обычно не замечаем, что воспринимается как рутина, а не вещь, достойная моделирования. «Каким образом обрабатывается входящий звонок клиента? Да как получится, что тут думать и моделировать! Пусть секретарши сами решают».

Фундамент корпоративной культуры складывается как раз из таких вот «кирпичиков» — моделей выполнения работ. В организации одни и те же модели могут быть совершенно разными, а могут и одинаковыми. Могут соответствовать друг другу, а могут кардинально различаться. Если модели поведения определены с пониманием и адекватно деятельности, то каждый «кирпичик» находится на своем месте и помогает другим. Если же без понимания, то в кладке есть щели, пролеты и… очень крепкие места. Однако наличие в дырявой и кривой стене крепкого места особой роли не играет.

Часто бывает так, что руководителя не интересует то, как кладовщик размещает товар на складе, мол, это его дело. Однако его сменщик ничего не может найти. А клиент ждать не хочет и уходит к конкурентам, которые данную модель оптимизировали и кладовщиков обучили.

Заметьте, часто мы идем туда, где лучшие модели выполнения работ: будь это автосервис, парикмахерская, зубной врач. Если у одного человека модели выполнения работ почти всегда однообразны, и, придя к «своему» парикмахеру, вы не сомневаетесь в качестве, то есть ли у вас такая же уверенность по отношению ко всем мастерам в «вашей» парикмахерской? Клиент доверяет компании и несет в нее свои деньги за ее продукты, если он уверен во всех исполнителях.

Регламентация моделей поведения

Прежде чем рассмотреть вопрос, как целенаправленно влиять на корпоративную культуру, давайте уточним, каким образом она складывается в обычных условиях.

Естественный путь заключается в следующей последовательности.

Главный начальник имеет свое представление о «правильных» моделях. Демонстрирует их своим поведением. Оценивает подчиненных и подбирает их по принципу «свой — чужой».

Подчиненные главного начальника осознают «правильные» модели. Демонстрируют их своим поведением. Оценивают своих подчиненных и подбирают их по принципу «свой — чужой».

И так далее…

В целенаправленном управлении моделями поведения сотрудников можно выделить три уровня в зависимости от жесткости регламентации: традиции, нормы и правила.

Самый жесткий вариант регламентации — через правила. Правила — официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется надзорными органами, а нарушение жестко преследуется.

Это традиционно относится к юридическим или технологическим областям деятельности: законы — правосудие, технология производства — менеджеры по качеству/ОТК. Однако правилами могут регламентироваться и модели проведения совещаний, и форма одежды, и поведение во время банкета, и даже личная жизнь.

Нормы — неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, выполнение которых контролируется любым членом сообщества, а нарушение преследуется общественным порицанием. Члены сообщества, наиболее активно хранящие, распространяющие и контролирующие модели поведения, становятся лидерами сообщества (формальными или неформальными). Например, мастера в направлениях культуры, старейшины у небольших народов и т.п. Авторитеты преступного мира — пример хранителей и контролеров пограничного состояния между нормами и правилами, когда уже есть правила, но они не могут быть записаны в официальных документах из-за их несоответствия законам.

Традиции — максимально мягкие требования к моделям поведения, когда есть некая одобренная руководством модель, но нет ни контролирующих ее соблюдение лидеров, ни официальных правил. В данном случае модель выступает в качестве эталона, но соблюдение ее контролируется только самим человеком по принципу «нравится — не нравится». Традиции возникают на основе прецедентов, которые вызвали удовлетворение членов сообщества и были затем повторены по собственной инициативе другими. Традиции могут быть зафиксированы в виде корпоративных легенд, мифов, символов и в других «метафизических» аспектах организации.

Например, в нашей стране есть красивая модель поведения: дарить женщинам цветы на 8 марта. Если обязательный подарок (букет цветов) зафиксирован в брачном контракте и оговорены санкции при его невручении, то это регламентация на уровне правил. Если наличие цветов в этот день вызывает радость у жены, а отсутствие — слезы, то это регламентация на уровне норм. Если же жена равнодушна к подарку, то принятие решения о выборе модели поведения остается целиком на усмотрение мужа, и это регламентация на уровне традиций.

При формировании корпоративной культуры самый долгий вариант — изменять ее через традиции. Самый быстрый — через правила. Однако надо обязательно отметить, что между традициями, нормами и правилами всегда существует иерархическая взаимосвязь. В больших сообществах (народ, нация) сначала складываются традиции, затем неформальными лидерами закрепляются нормы и только потом формальными лидерами (руководителями) устанавливаются официальные правила или законы. Причем нарушение этой последовательности нередко приводит к массовому несоблюдению и норм, и правил.

Практическое решение

Менять корпоративную культуру можно двумя путями: эволюционным и революционным. Эволюционный путь предполагает триста лет подстригать газоны. Революционный — снять почву и купить дерн в Англии.

У коммерческой организации время зачастую сильно ограничено. Поэтому, она не может позволить себе долгий эволюционный процесс, но ведь и революции опасны. Остается выбирать компромиссный вариант.

С точки зрения специалистов по управленческому консультированию целенаправленное изменение корпоративной культуры — комплекс довольно затратных, но вполне освоенных технологий. Комплекс, который не содержит ничего метафизического и трансцендентного и не предполагает плясок с бубном вокруг корпоративного символа.

Данные технологии включают изменение традиций за счет создания прецедентов; изменение норм за счет работы с неформальными и формальными лидерами, а также технологичное внедрение регламентирующих документов2.

Изменение традиций

Изменение традиций проводится с целью нейтрализовать вредные, расширить правильные, изменить содержание нейтральных и ввести в обиход новые модели поведения.

Самый простой способ — высшее руководство начинает демонстрировать правильные модели личным примером. Например, не подписывает даже срочный договор, если на нем нет всех виз согласования, приходит на работу вовремя, наводит порядок на рабочем столе.

Следующий по сложности способ — создание корпоративных легенд. Во многих крупных компаниях есть рассказы из серии «Ленин и часовой». Это когда Ленин забыл пропуск и часовой не пустил его в Смольный. Причем часового не расстреляли и не наказали, а даже наградили — порцией воблы. Специально выдумывать такие истории не стоит: они будут фальшивыми, и им не поверят. Надо просто начать внимательно анализировать все случаи из жизни компании, и те, которые содержат правильную, как сейчас принято говорить, знаковую модель, поднимать на щит. То есть рассказывать о ней на каждом корпоративном углу, естественно слегка приукрасив и отбросив все лишние для правильной модели детали.

Некоторые ситуации можно создать и искусственно, главное — они должны быть яркими.

Например, в одном из банков председатель правления несколько дней подряд приезжал на работу в 8:10 и 40 минут здоровался со всеми сотрудниками, причем у тех, кто опоздал, спрашивал причину. Эффект от легенды есть до сих пор, хотя за прошедшее время сменились и сотрудники, и председатель правления.

Еще более действенно прямое внедрение и поощрение правильных моделей. Например, если в компании было распространено индивидуалистичное поведение, а для достижения целей требуется групповая сплоченность и коллективная работа, то начать внедрение коллективных моделей можно с шахматного турнира. При условии, что сотрудники интересуются шахматами, а турнир закончится общим застольем.

Еще более эффективным методом изменения традиций в данном направлении будет публичная награда нескольких сотрудников за коллективную победу. Например, за привлечение нового крупного клиента торжественно наградить и сотрудников отдела маркетинга (нашли клиента), и сотрудников отдела продаж (провели переговоры и заключили выгодный контракт), и сотрудников отдела поставок (поддержали лицо компании, уложились в сроки сложной поставки).

Второй вариант реализовать сложнее, т.к. награждать надо за дело, следовательно, необходимо сначала создать возможность для совместной работы.

Итак, изменение традиций — это создание живых прецедентов с поощрением правильных моделей поведения или наказанием неправильных, а также их распространение за счет сдержанной внутрифирменной рекламы. Например, упоминание в выступлениях на совещаниях, рассказ о них в курсе адаптации нового сотрудника. Очень сильное воздействие оказывает упоминание о правильных моделях в имиджевых статьях о компании в центральной прессе. Особенно, если в своем интервью высший руководитель упоминает фамилии отличившихся сотрудников. Естественно, что реклама должна быть умеренной, т.к. перебор в данном деле вызывает обратный процесс — отторжение модели.

Для изменения традиций подходит также метод шокотерапии, т.е. публичного наказания за неадекватные модели поведения. Например, одной из целей публичных процессов в 30-е годы в СССР было изменение моделей поведения на уровне традиций, которое предшествовало драконовским законам «о колоске», «об опоздании», «о прикрепле%E


Источник: «Директор-инфо» № 26'2003 www.director-info.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Регулярный менеджмент, регулярное управление"
Обсудить статью на форуме.



Поиск


Алгоритм внедрения управленческого абсолюта
Стихийное управление бизнесом пора заменить на регулярный менеджмент. С чего начать и как избежать тупиковых путей на этом непростом переходном этапе?
подробнее..
Регулярный менеджмент
Когда из-за расширения бизнеса возникает так много отклонений, что время первых лиц занято только текучкой, а развитие компании начинает «пробуксовывать», самое время задуматься над переходом к...
подробнее..
Страх порядка
Когда в коммерческой организации начинается внедрение регулярного менеджмента, сотрудники испытывают нешуточную тревогу. Ее причина — в кардинальном изменении привычных и таких удобных стереотипов...
подробнее..
Персонал в системе регулярного менеджмента
Бизнес сводится в конечном счете к трем понятиям: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать. Ли Якокка
подробнее..
Эффективный управленческий контроль
Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. Контроль тесно связан с планированием, поскольку...
подробнее..
Командообразование: основные характеристики и особенности...
Эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения...
подробнее..
 
Rambler's Top100 Powered by Flede Valid HTML 4.0 Transitional
Реклама: