MD Бизнес-план Маркетинг Управление Инвестиции Промоушен HR IT
md-hr
md-hr
>
Организационная структура Искусство управления Регулярный менеджмент Мотивация персонала Обучение персонала Подбор персонала Аутсорсинг Книги по управлению персоналом Услуги по организационному консультированию О проекте Форум
 
Всей командой – к заветной цели

Всей командой – к заветной цели


Правильно выбранная стратегия развития – половина успеха компании. Но только половина. Чтобы обеспечить успех на сто процентов, важно объединить свою команду вокруг стратегических целей.


Куда идем и зачем?

В одном рекламном агентстве при обсуждении стратегических целей мнения владельца и двух топ-менеджеров кардинально разошлись. Учредитель компании предлагал одну стратегию, коммерческий директор и руководитель отдела продаж – другую, более смелую и рискованную. Достичь компромисса они так и не смогли. В результате топ-менеджеры уволились, создали свою компанию и переманили к себе часть клиентов. Глава компании не только лишился заказчиков, но и получил успешных конкурентов, на деле доказавших правильность отвергнутой им стратегии.

Что помешало этому руководителю и его помощникам прийти к согласию относительно планов компании и впоследствии совместными усилиями претворять их в жизнь? Вполне возможно, не только личные амбиции, но и слишком разная трактовка понятия «стратегическая цель».

Идею вроде «наша компания должна расти и процветать» вряд ли можно назвать стратегической целью. Стратегическая цель – это четкое видение того, что компания должна представлять собой через несколько лет. При этом долгосрочное планирование требует такой же детальной проработки, как и текущее. В основе этого процесса лежат простые принципы (так называемые SMART-критерии), которые позволяют избежать строительства «воздушных замков».

Во-первых, стратегическая цель должна быть конкретной и измеримой: получение определенной прибыли к указанному сроку, увеличение доли на рынке или приобретение новых профильных компаний.

Во-вторых, должен быть определен срок достижения цели. Оптимальный вариант – три-пять лет. В условиях российской действительности планировать на больший срок вряд ли целесообразно, а выполнить стратегическую задачу за год просто не получится.

В-третьих, цель должна быть достижимой. Подчиненные вряд ли воспримут всерьез намерения руководителя небольшой IT-фирмы встать в один ряд с корпорацией Microsoft.

– Мы работаем в большей степени на экспорт, – говорит Геннадий Громов, генеральный директор компании РМТ. – Наша цель – в ближайшие пять лет занять значительную долю на мировом рынке. Мы пришли к выводу, что нам это по силам, математически «проиграв» различные сценарии развития нашего бизнеса.

И последнее правило: стратегия должна быть разработана таким образом, чтобы ни одно из направлений не противоречило и не мешало реализации других.

– Предположим, компания поставила перед собой цель: поднять обороты в два раза за счет увеличения доли на существующем рынке и выхода на новый рынок с новым продуктом, – приводит пример Дмитрий Шидловский, генеральный директор «СЛ-проект». – Если у компании небольшие производственные и финансовые ресурсы, то может получиться так, что ей не хватит ни сил, ни денег на второе направление. Сроки реализации этой идеи все время будут отодвигаться, и со временем она просто сойдет на нет. Поэтому надо трезво оценивать, сможет ли команда вести параллельные проекты такого масштаба.

От идеи к исполнению

Обычно владелец компании или несколько соучредителей формулируют стратегическую идею и выносят ее на общий суд. А реализовывает эти планы генеральный директор и его команда. Как добиться того, чтобы команда поняла и приняла цели, сформулированные главой компании?

– Руководитель, отвечающий на этот вопрос, прежде всего должен помнить о трех составляющих командообразования, применимых и к стратегическому планированию: организация, мотивация и контроль, – считает Валерия Голубь, тренер-консультант консалтинговой компании «Искусство деловой жизни». – Три шага, сделанных в нужном направлении, плюс экономически верная стратегия – и компания достигнет запланированных на бумаге успехов.

Первый шаг – организация стратегического планирования. Владелец компании может выступать ее главным и единственным идеологом, не только провозглашая идею, но и детально ее прорабатывая.

– Я не знаю примеров, когда такая работа эффективно выполнялась усилиями сразу нескольких лидеров. Стратегия – это индивидуальное творчество, – считает Андрей Сазонов, генеральный директор компании «Южполиметалл-Холдинг». – И творцом должен становиться не формальный руководитель, а главный идеолог компании.

Такая позиция свойственна чаще всего руководителям, которые привыкли брать на себя всю ответственность за принятие решений. Но этот подход требует от человека компетенции во всех сферах топ-менеджмента – от финансов до маркетинговых вопросов, что встречается крайне редко.

– Будучи не только генеральным директором, но и совладельцем компании, я могу предложить глобальную идею, но самое активное участие в ее разработке принимает вся команда, – делится своим опытом Геннадий Громов. – Каждый включается в обсуждение в своей сфере: финансовый директор разбирается с бюджетом, директор по производству – с техническими проблемами и пр.

Идеологом может быть не один человек, а группа собственников. К примеру, в компании «СЛ-проект» за стратегическое планирование отвечают пять собственников. Они определяют вектор развития предприятия, а команда наемных топ-менеджеров занимается детальной проработкой этих идей и претворением их в жизнь.

Право на существование имеют обе формы стратегического планирования – и индивидуальная, и коллективная. Какую форму предпочесть, руководитель решает с учетом специфики сферы деятельности и структуры управления компании.

– У нас достаточно авторитарная компания, собственники изначально прибегали именно к такому стилю руководства, – рассказывает Дмитрий Шидловский. – Пять учредителей вполне справляются с разработкой стратегии. Поэтому у наемных топ-менеджеров больше исполнительских функций. При разработке стратегических целей им отводится скорее роль консультантов и экспертов. Эти люди переводят стратегию в реальную плоскость, опираясь на производственные, финансовые и другие ресурсы.

Многие компании, особенно небольшие, имеют одного-двух учредителей, которым бывает сложно разобраться во всем перечне стратегических вопросов. В этом случае владельцам целесообразно попросить помощи у команды.

– Прибегать к совместному с командой обсуждению целей стоит хотя бы потому, что глава компании таким образом снижает риск завести фирму в тупик, – считает Геннадий Громов. – Как говорится, одна голова – хорошо, а две – лучше. В моей компании три топ-менеджера, и я внимательно выслушиваю мнение каждого из них.

– Кроме того, тем самым руководитель демонстрирует доверие к своим сотрудникам, показывая, как высоко он оценивает их потенциал, – добавляет Дмитрий Козловский, президент компании «Инком-Авто».

Участник или советник?

После того как стратегические цели сформулированы, необходимо объединить управленческую команду для их достижения. Главное при этом – мотивация управленцев. Причем, как правило, речь идет не о материальной заинтересованности. По опыту предпринимателей, материальное стимулирование больше подходит для краткосрочных целей – текущих проектов, но вряд ли сработает в случае со стратегическими планами. Для того чтобы сплотить команду ради достижения долгосрочных результатов, нужно быть уверенным, что ваши помощники не покинут компанию через год-два, а останутся с вами в одной упряжке надолго.

Бывает, цель настолько интересна и высока, что притягивает людей, как магнит.

– На мировом рынке существует буквально пять-шесть компаний, аналогичных нашей. Поэтому наша работа в своем роде уникальна, и реализация планов важна не только для специалистов, но и для управленцев: это неоценимый опыт и карьерное развитие, – констатирует Дмитрий Шидловский.

Но наиболее эффективная мотивация – чувство причастности к развитию компании. Если команда топ-менеджеров была непосредственным автором стратегических планов, ей крайне интересно стать и исполнителем задуманного. Люди чувствуют большую ответственность за осуществление собственных предложений, поэтому скрупулезно следят за достижением стратегических целей.

– В результате отпадает необходимость искусственно (например, приказными мерами) объединять людей для выполнения поставленных задач, – полагает Валерия Голубь. – Управленцы автоматически принимают и понимают их в процессе реализации совместно сформулированных идей.

– Если стратегическая цель, спущенная команде «сверху», по каким-либо причинам не была достигнута, топ-менеджеры всегда могут оправдаться: «Вы же нас не подпускали к ее разработке», – приводит свои доводы Светлана Иванова, старший партнер консалтинговой компании KPG. – Если же разработанная самой командой стратегия оказалась неверной, во всех неудачах она сможет винить только себя. И руководитель лишь на первый взгляд рискует, отдавая разработку стратегии в руки своих помощников. На самом деле он, наоборот, защищает свой бизнес от безответственных действий.

Светлана Иванова предостерегает руководителей от того, чтобы ненароком не демотивировать своих помощников. Часто люди теряют всякий интерес к работе, когда их мнение спрашивают, а потом без объяснения причины поступают совершенно по-другому. Поэтому глава компании должен сразу обозначить, как и кем будет приниматься окончательное решение: им единолично, простым большинством голосов, или же оно будет обсуждаться до тех пор, пока каждый не согласится со стратегическими планами.

Таким образом, каждый сотрудник сможет понять, кто он в этом процессе: советник или полноправный участник, который действительно способен влиять на развитие компании. Это позволит избежать профессиональных обид и недоразумений.

– Даже если ваш сотрудник не имеет права голоса в принятии стратегических решений, обязательно дайте ему понять, что его доводы важны и будут учитываться, а сам он в любом случае оказывает действенное влияние на то, чем ему предстоит заниматься в течение ближайших лет, – советует Светлана Иванова.

Контрольная работа

Всегда существует риск, что «бумажная» стратегия так и останется нереализованной. Чтобы долгосрочная мечта стала явью, глава компании и его первые помощники должны по мере необходимости проводить так называемые стратегические сессии.

– Напоминать себе и команде о важнейших целях необходимо каждую неделю, – считает Андрей Сазонов из компании «Южполиметалл-Холдинг». – В масштабе нашей компании подчас тактика определяет стратегию. Мы чутко реагируем на рыночные изменения и нередко вносим в стратегию коррективы. Поэтому одно от другого неотделимо.

– Если накапливаются вопросы, связанные с реализацией стратегических планов, мы можем собрать отдельное совещание. Каждый руководитель подразделения готовит материалы с анализом финансовой и производственной деятельности, на основе которых мы разбираемся с трудностями. Но чаще мы совмещаем такие стратегические совещания с оперативками, – рассказывает Геннадий Громов из компании РМТ.

На этих собраниях можно подводить промежуточные итоги на пути к глобальной цели и таким образом контролировать процесс тактических ходов. Светлана Иванова напоминает, что объединить людей вокруг отдаленных целей гораздо сложнее, чем вокруг краткосрочных:

– Любую стратегическую задачу нужно поделить на этапы. Допустим, цель фирмы – стать через пять лет компанией с прибылью в $100 млн. в год. Значит, цель на текущий год – получить прибыль в $25 млн., еще через год – $40 млн. и т. д.

Разбивая стратегию на отдельные шаги, директор убивает сразу двух зайцев. Во-первых, подойдя к «контрольной отметке», команда и ее руководитель отмечают для себя результаты. И в случае успеха работают еще эффективнее и сплоченней, понимая, что стратегическая цель вовсе не химера, а вполне посильное задание. Во-вторых, так проще контролировать выполнение целей, отмечая: «Мы сделали три шага из пятнадцати, необходимых на пути к цели». И двигаться дальше.

Роль вдохновителя

Даже когда три принципа командного успеха – организация работы топ-менеджеров, мотивация и контроль их деятельности – реализованы, расслабляться еще рано. Чтобы команда не сбилась с намеченного пути и всегда была в рабочем тонусе, Валерия Голубь советует поискать в рядах топ-персонала харизматического лидера. Этому человеку нужно доверить роль «глашатая», который постоянно напоминал бы коллегам о главных целях компании и пропагандировал их.

– В моей команде есть такой управленец, – признается Геннадий Громов. – Это человек-движок, который заряжает энергией весь коллектив. Люди подобного склада характера нужны любой компании.

– Самый оптимальный вариант, когда в команде есть два лидера – идеологический и харизматический, – развивает мысль Андрей Сазонов. – Идеологическим лидером должен быть владелец компании или генеральный директор. Его роль – организовывать процесс. А харизматический лидер из числа топ-менеджеров – лучший ему в том помощник.

Управленец с харизмой – не единственный помощник директора в нелегком деле объединения команды вокруг стратегических целей. Если глава фирмы видит, что своими силами справиться с поставленной задачей не удается, можно обратиться к консалтинговой компании.

Предприниматели чаще всего ищут ответа у консультантов на два вопроса: как добиться того, чтобы управленцы не были статистами в процессе разработки стратегии? И как их объединить, заставив соотносить личные цели с глобальными целями компании?

Одно из предлагаемых решений – специальные тренинги, которые помогают управленцам находить взаимопонимание как с руководителем, так и друг с другом. Сценарий тренинга разрабатывается в зависимости от конкретных запросов клиента.

– На одном из тренингов мы обсуждали вопрос стратегического развития компании, – вспоминает Дмитрий Козловский из компании «Инком-Авто». – И тогда топ-менеджеры заявили, что им не хватает знаний об общем курсе развития компании. После этого тренинга было принято решение жить по-другому.

– Недостаточно просто собрать топ-менеджеров и сказать: «Давайте объединяться вокруг стратегических целей, тогда вы сможете лучше руководить», – подчеркивает Валерия Голубь из компании «Искусство деловой жизни». – Для тренинга нужно придумать эмоционально заряженный образ, вокруг которого и построить все мероприятие. Такой идеей-метафорой может быть, к примеру, «Совет вождей индейского племени».

На тренинге решается задача: как вести команду-племя к светлому будущему? Через метафорическое осознание того, как команда понимает цели и задачи компании, происходит объединение. А главное, «совет вождей» не просто развлекается, а решает вопросы стратегического развития.

В рамках тренинга можно поставить и другую задачу – сформировать Кодекс команды. Участники должны определить для себя, что приветствуется в их профессиональных взаимоотношениях, чего они должны избегать или категорически не допускать. Во время выполнения этого задания руководитель со стороны видит, насколько слаженна команда и способна ли она к объединению вокруг общей цели. Если нет, директору придется что-то поменять в стиле руководства или подумать о замене кого-то из управленцев.

Основные положения подобного кодекса поведения компания может разработать и самостоятельно. К примеру, в «Инком-Авто» были сформулированы четыре основных принципа работы: взаимное доверие, честность, конструктивизм и взаимопомощь.

– Отслеживать соблюдение этих принципов не нужно. Люди сами себя контролируют. Они знают, что так нужно жить и работать, – комментирует Дмитрий Козловский.

С помощью приглашенного специалиста можно также понять, насколько видение перспектив развития компании со стороны руководства отличается от взглядов топ-менеджеров.

– Мы предложили одному нашему клиенту провести стратегическую сессию, во время которой он в общих чертах обозначил те стратегические направления, которые хотел бы воплотить в жизнь, – рассказывает Валерия Голубь. – А команде поручили самостоятельно разработать и детализировать стратегические цели компании. В итоге владелец получил подробно сформулированный на бумаге курс развития. Его вывод был таков: предложенная командой стратегия гораздо перспективнее той, что он создавал в одиночку.

– Существует расхожее мнение, что руководитель никогда не пойдет на реализацию планов, изначально несхожих с его собственными, – отмечает Голубь. – Но, как показывает практика, мудрый глава компании, взвесив плюсы и минусы разных стратегий, выбирает лучшую – и не обязательно ту, которую предложил он.


Источник: www.mybiz.ru журнал "Свою бизнес"

Версия для печати
Вернуться к разделу "Разработка стратегии, разработка маркетинговой стратегии"
Обсудить статью на форуме.



Поиск


Подходы к формированию эффективной маркетинговой стратегии
Добрая часть того, что сейчас называется «маркетингом», это, в лучшем случае, организованный, систематический процесс продаж, при котором основные работы — от прогноза до складирования и рекламы —...
подробнее..
Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических...
Информационный век, характеризующийся возросшей интенсивностью информационного обмена и глобализацией, предъявляет новые требования к подходам, используемым при выработке стратегий. В первую очередь...
подробнее..
Стратегический маркетинг менеджмент
Вопросы "Что продавать?", "Кому продавать?", "Где продавать?" и "Как продавать?" являются для компаний принципиальными. Потому что все прочие вопросы — организация производства, инновационный...
подробнее..
Без выбора нет стратегии
Описаны основные подходы к резработке стратегии.
подробнее..
Всей командой – к заветной цели
Правильно выбранная стратегия развития – половина успеха компании. Но только половина. Чтобы обеспечить успех на сто процентов, важно объединить свою команду вокруг стратегических целей.
подробнее..
Стратегия: ключ к успеху и путь к провалу
Руководству компании стратегическое планирование позволяет осознать и сформулировать пути перспективного развития и политику, необходимую для успешной реализации поставленных задач. Оценив...
подробнее..
 
Rambler's Top100 Powered by Flede Valid HTML 4.0 Transitional
Реклама: