Интеграция управленческих воздействий в сфере кадрового менеджмента

Человеческий ресурс бизнеса имеет выраженную специфику и требует принципиально иных подходов к управлению.

Принципиальное отличие персонала от других ресурсов бизнеса заключается в том, что человек, обладая сознанием и соединяя в себе духовные, эмоционально-интеллектуальные и телесные образования, приобретает свойство субъектности. Субъектность - активное бытие человека, преобразующее окружающий мир и его самого в соответствии с собственными намерениями. Менеджерам важно учитывать такие специфические качества субъектности сотрудников, как:

• самостоятельность в выборе жизненных целей и способов их достижения;
• способность к опережающему отражению действительности и к абстрагированию и, следовательно, к прогнозированию и моделированию ситуаций;
• уникальное - ценностно-смысловое и эмоциональное - отношение к действительности, которое опосредствует все внешние воздействия (иногда парадоксально);
• социальность, означающее зависимость, "неотделимость" человека от других людей;
• эмоциональность как свойство, определяющее активность человека не в меньшей, а часто и в большей степени, чем интеллект;
• обучаемость как способность целенаправленно развиваться.

Человека можно представить как самоуправляющуюся систему, функционирующую на основе взаимодействия частных и общих социальных и психофизических закономерностей и собственного целеполагания.

Соответственно, возникает вопрос о принципиальной возможности управления такой системой. Может ли субъект жизненной активности быть объектом чьего-либо управления? Современная психология личности предлагает различные трактовки этой возможности. Ученые чаще всего отвечают так: в онтологическом смысле (т.е. в реальной своей жизнедеятельности) человек всегда субъектен, в гносеологическом смысле (т.е. с точки зрения его исследования) - его можно представить объектом. Это утверждение покажется управленцам какой-то абракадаброй. Они ведь своей ежедневной практикой доказывают, что управлять можно, да еще достаточно эффективно. Это так, но секретом управления овладели только самые талантливые менеджеры (да еще, как правило, в ходе трудного и долгого "набивания шишек"). К сожалению, природный дар - удел избранных, а их всегда мало.

Как тиражировать управленческие умения, создать действенные и быстро осваиваемые способы влияния на человека?

Здесь существует достаточно много решений, но трудность заключается в том, что легко понять содержание и логику предлагаемых действий, но гораздо труднее, а подчас и невозможно, перевести полученные знания в разряд умений. И причин тому несколько, я бы выделил следующие барьеры:

• отсутствие у руководителей опыта освоения психологических умений;
• наличие собственных психологических барьеров - от пресловутого "комплекса неполноценности" до характерологических ограничений;
• отсутствие поддержки окружающих (менеджеры часто объясняют трудности внедрения новых способов влияния на подчиненных поговорками: "в чужой монастырь со своим уставом не ходят", "с волками жить - по-волчьи выть");
• ограниченное по времени взаимодействие с учителем - специалистом, предающим этим умениям (по книгам же хорошо и быстро освоить столь сложные вещи попросту невозможно).

Особую роль играет организационная культура компании. В компаниях, поддерживающих консервативные, технократические, сугубо прагматические нормы и ценности, гораздо труднее применять новые способы социального взаимодействия.

Мы предлагаем свой подход к управлению "самоуправляющимся субъектом" и к созданию универсальных и передаваемых методик.

Прежде всего, посмотрим на эту проблему с двух точек зрения: с позиций компаний-пользователей и с позиций специалистов-разработчиков управленческих инструментов.

Пользователи предъявляют следующие требования к управленческим методам: экономичность, быстрота внедрения, соответствие изменениям внешней и внутренней среды. К сожалению, сами эти требования неясно осознаются заказчиками, и поэтому велика вероятность ошибки в выборе. Иногда менеджеров прельщает внешняя привлекательность предлагаемых средств. Эффектность же оказывается обратно пропорциональной эффективности.

Разработка методов управленческого влияния относится к компетенции социальной психологии, изучающей закономерности взаимодействия людей. Даже самый совершенный метод имеет свои пределы, прежде всего в силу уникальности любой личности. Трудно создать универсальный способ влияния абсолютно на всех людей, привязка же его к тому или иному типу тоже малоэффективна, поскольку любая типология достаточно условна и значит, есть опасность "промахнуться".

Главный принцип эффективного влияния заключается в необходимости создавать благоприятные условия для профессионально-личностного саморазвития сотрудников. Выдающийся отечественный психолог, один из основателей космической и инженерной психологии Б.Ф. Ломов указывал, что опосредствованное воздействие в целом обладает большей мощностью, чем прямое. Менеджер, уделяющий внимание формированию благоприятной обстановки, в частности, внедряя "гуманизированную" организационную культуру или осуществляя корпоративное обучение, увеличивает возможность достижения нужного поведения сотрудников.

Мы предприняли попытку разработать особый класс управленческих методов - интегрированные технологии управления человеческими ресурсами (Ю.А. Лунёв, 1998). Понятие "Управление человеческими ресурсами" рассматривается нами как более широкое - родовое - по отношению к понятию "Управление персоналом" и, следовательно, как обязательная профессиональная компетенция всех руководителей компании.

Специфическим отличием интегрированных технологий является то, что они основаны на соединении инжинирингового и социально-психологического подходов. Применение методов высокой формализации к слабоформализуемым объектам стало возможным за счет включения технологий в общий процесс реформирования компании и использования компьютерных органайзеров БИГ-Мастер.

Первый шаг к построению системы управления персоналом - организационное программирование деятельности персонала, включающее в себя описание функционала компании и разработку базовых кадровых регламентов в рамках полной модели бизнес-процессов (см. рис.1). Органайзеры БИГ дают возможность сделать это в рекордно короткие сроки и тем самым снять возможное сопротивление реформам, которое часто возникает из-за страха не справиться с задачами изменений.

Рис.1 Полная бизнес-модель компании

"Интеграцию управленческих воздействий", в нашем понимании этого термина, необходимо осуществлять одновременно в трех направлениях:

во-первых, работа с человеком должна строится на основе организационного программирования деятельности персонала и упорядочивании производственного поведения посредством стандартных процедур и норм;

во-вторых, действия менеджеров всех уровней должны соединяться в единую систему целенаправленных, согласованных и хорошо осознаваемых корпоративных алгоритмов управления человеком. Эти алгоритмы поддерживают классические функции управления персоналом - подбор, оценку, развитие и стимулирование;

в-третьих, внедрение организационных алгоритмов необходимо сочетать с развитием личных умений руководителей создавать продуктивные отношения с людьми, эффективно общаться, повышать свою стрессоустойчивость и работоспособность.

Специфика постановочных семинаров-практикумов заключаются в том, что консультант передает участникам не только новые знания, но конкретные управленческие технологии, которые продолжают работать и после окончания семинара ("отчуждаемые технологии").

Семинары-практикумы принципиально отличаются от традиционных корпоративных тренингов тем, что он основан на инжиниринговых технологиях, включает программные продукты структуризации и алгоритмизацию техник управления персоналом и личной работы. Наши семинары направлены на создание современной модели и единых корпоративных стандартов управления человеком. Мы анализируем управленческие взаимодействия как бизнес-процесс и используем инжиниринговые стратегии описания и моделирования.

Семинары поддерживаются оригинальными рабочими конспектами - рабочими инструментами менеджера и программными продуктами инжиниринга.

Кроме известных интерактивных форм обучения - моделирования поведения, видеотренинга, психотехнических упражнений - используется оригинальная аппаратурная методика "Арка" (А.С. Чернышев, 1968; Ю.А. Лунёв, 1995). Это уникальный прибор-модель совместной деятельности позволяет актуализировать два слоя групповой феноменологии - отношения и взаимодействия, что создает широкие возможности для моделирования, контроля и регуляции реальных групповых процессов.

Внедрение интегрированных технологий реализуется по логически выстроенной схеме следующих мероприятий, представленной на рисунке 2.

Рис.2 Схема внедрения интегрированных технологий управления человеческими ресурсами

Пояснения к схеме. Краткое описание форматов внедрения.

1. Корпоративные семинары-практикумы направлены на постановку в компании управленческих контуров регулярного менеджмента в кадровой сфере и на освоение менеджерами интегрированных технологий управления человеческими ресурсами.

2. Индивидуальные консультации проводятся с целью решения следующих задач и реализуются, соответственно, в следующих формах:

2.1. Постановочное консультирование - выполняет функцию "тонкой настройки" инжиниринговых технологий, помогает менеджерам освоить работу с органайзерами и описать организационно-функциональную модель работы с персоналом.

2.2. Учебное консультирование - проводится для менеджеров, пропустившим те или иные темы семинаров и желающим компенсировать упущенное.

2.3. Психологическое консультирование - необходимо тем менеджерам, кто испытывает трудноразрешимые проблемы, мешающие полноценной работе. Это могут быть ситуации, связанные с конфликтными отношениями, неумением рационально управлять своим рабочим временем, трудностями в делегировании полномочий и контроле, стрессовыми перегрузками, семейными неурядицами и т.п. Цель консультирования заключается в том, чтобы помочь менеджеру найти специфичные - привязанные к личностному потенциалу - способы решения производственных и личных проблем, а также снять психоэмоциональное напряжение.

3. Работа с проблемными ситуациями предполагает организацию группового обсуждения критических зон подразделения совместно с ключевыми сотрудниками и выработку практических мер. Методика работы - сначала в выбранных подразделениях формируются группы, затем организуется обсуждение проблемы и консультант руководит обсуждением, оптимизируя процессы открытой коммуникации и коллективного принятия решений (т.е. выступает в роли фасилитатора процесса). Часто руководство компаний заказывает подобные консультации, когда необходимо разрешить особо острые конфликты. В этих случаях консультант работает как посредник (медиатор).

Руководитель направления

"Управление человеком в бизнесе"

консалтинговой группы "БИГ"

Ю.А. Лунев

Источник: www.big-group.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Управление изменениями"
Обсудить статью на форуме.