MD Бизнес-план Маркетинг Управление Инвестиции Промоушен HR IT
md-hr
md-hr
>
Организационная структура Искусство управления Регулярный менеджмент Мотивация персонала Обучение персонала Подбор персонала Аутсорсинг Книги по управлению персоналом Услуги по организационному консультированию О проекте Форум
 
Искусство управления :: Управление изменениями :: Культ изменений

Культ изменений


О том, что в жестком мире бизнеса выживают только компании с гибкой организационной структурой, способные и психологически готовые к постоянным организационным изменениям, современные менеджеры знают еще со студенческой скамьи. Однако в реальной жизни таких rara avis1 увидишь нечасто. Тем приятнее встречать исключения из этого грустного правила. В особенности если речь идет о бизнесе, созданном людьми, которым не довелось <грызть гранит науки> на модных программах МВА. Речь идет о создателях компании <Драйв-Ин>.


Пятнадцать лет назад в одной из одесских газет появилось объявление: <Школьная столовая продаст полуфабрикаты пиццы>. Разместил его будущий директор ООО <Драйв-Ин> Савелий Либкин, работавший завпроизводством этой самой столовой. По его собственному признанию, <опыт работы завпроизводством в грандиозной "cosa nostra" советского общепита оказался основополагающим>. На объявление откликнулся сотрудник компании <Одессалифт> Юрий Колесник (ныне один из директоров ООО <Драйв-Ин>). В течение года он доставлял заказчикам пиццу, которую выпекал Либкин. Сегодня сеть кафе ООО <Драйв-Ин> (ТМ <Пан-Пицца>) насчитывает 17 заведений в четырех крупнейших украинских городах; название ресторана <У Саввы и Юры> (по именам основателей компании) стало в Одессе синонимом определенного уровня качества еды и сервиса.

Первые решения

За два года совместной работы у компаньонов скопилось около 1 тыс. долл. свободных средств. Деньги, конечно, не ахти какие, но их хватило на организацию первой собственной торговой точки в необычном тогда для Украины, да и всего постсоветского пространства, формате - drive-in (отсюда и название компании).

<О таком способе ведения бизнеса я прочитал в журнале "Торговля за рубежом" в те незабываемые времена, когда "зарубеж" у рядового гражданина Союза ассоциировался только с Сенкевичем и "Клубом кинопутешественников", - говорит С. Либкин. - Иначе говоря, идея родилась в процессе межстранового бенчмаркингового исследования. К счастью, в 1993 г. было достаточно удачной вывески, примитивного оборудования и оригинального продукта, чтобы за 1 тыс. долл. сформировать спрос>.

У торговой точки <в заграничном формате> уже в день ее открытия выстроилась длинная очередь из 40-50 автомобилей. Название ТМ <Пан-Пицца> родилось позднее (<пан> (pan) в переводе с английского означает <пышная>).

Общеодесскую известность ТМ <Пан-Пицца> принесла вторая торговая точка на знаменитой улице Дерибасовской. Хотя, по признанию С. Либкина, <это был отдельчик размером с буфет в глубине магазина>.

Постепенно формировался и внутренний образ ТМ (желто-оранжевая клетка), стиль форменной одежды обслуживающего персонала, был отработан концепт еды. Появились новая тонкая пицца, новый сыр и топпинги.

По мнению С. Либкина, <основа компании, наш брэнд - это динамичность и изменяемость. Для того чтобы в голове у клиента сформировался определенный образ, мы занимаемся в первую очередь изменениями в развитии>. Фактически директор компании применил на практике мысль Питера Сенге, автора бестселлера <Танец перемен>: <По сути дела, руководители совершенно правы, когда говорят о необходимости и настоятельности перемен; тех, кто не может достичь успеха в этом деле, ожидает неминуемый кризис>.

Кстати, сегодня в деловом мире слово <изменение> употребляется в нескольких значениях. Иногда - для обозначения внешних изменений: смены технологий, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов (<Мы знаем, что мир будет меняться и нам придется приспосабливаться к его изменениям>.) Иногда - для обозначения внутренних перемен, возникающих в результате того, что организация вынуждена адаптироваться к изменению среды, где она работает. По мнению же С. Либкина, такая адаптация должна позволять компании не просто вовремя реагировать на свершившиеся в окружающем мире события, но и упреждать их.

Упреждающий удар

Несколько лет компания развивалась достаточно спокойно. Управленческие решения были направлены в основном на внутренние вопросы: обучение персонала, поиск новых клиентов, административные изменения, связанные с расширением сети.

Но в 1997 г. на украинский рынок ворвался мировой лидер fast-food - компания McDonald's. О здоровой конкуренции речь не могла идти априори - там, где американцы с легкостью вкладывали 20 млн долл., одесситы могли <наскрести> только 20 тыс. долл. Затем последовал финансовый кризис, вымывавший оборотные средства отечественных предприятий. Конкуренция в сфере быстрого питания выросла в несколько раз.

Руководству <Пан-Пиццы> стало понятно, что работать в прежнем формате все труднее. Однако вынужденные изменения не вылились в программу <радикальных реформ>. Как правило, большинство попыток добиться существенных организационных изменений в компаниях оканчиваются неудачей. Наглядным примером служит исследование гарвардского специалиста Джона П. Коттера: он ознакомился с сотней планов <трансформации компаний> и обнаружил, что более половины всех изменений внутри бизнес-модели сворачиваются уже на начальных этапах. Очевидно, тогда компания <Драйв-Ин> и вспомнила свой первый опыт - практику своеобразного <упреждающего удара> (раньше конкурентов предложить потребителю нечто принципиально новое и доступное). Риск, конечно, велик. Но при продуманном подходе он окупается. <Драйв-Ин> пошла на изменение формата.

Новую нишу позволили занять кафе Quick&Casual (Q&C), или <городские кафе>. Последнее название более привычно для отечественных потребителей и придает заведениям неповторимый шарм.

Как рассказывает С. Либкин, <идея возникла после посещения Лондона. На каждой станции лондонского метро - пять-шесть кафе различных брэндов. Таких ТМ в городе сотни. Атмосфера здесь совсем иная, чем в заведениях, где в посетителя "впихивают" булки с котлетами. Подход городского кафе не технократичен - он для человека. Здесь еда - это эмоция. Мы решили привнести в процесс принятия пищи некую эмоциональность, чтобы отстроиться от других>.

В отличие от стандартного меню того же McDonald's, формат Q&C предполагает регулярные изменения ассортимента блюд, собственную выпечку и детское меню. К тому же, в Q&C не используются полуфабрикаты. В отличие от суетливого и обезличенного fast-food, в Q&C работают официанты, в меню есть блюда под индивидуальный заказ и деликатесные продукты. До недавних пор на украинском рынке единственным оператором Q&C была сеть <Пан-Пицца>. Успешность нового формата подтвердил выход на киевский рынок российской <Якитории>. По словам С. Либкина, .

Технологически формат городского кафе представляет некий переходный этап между fast-food и классическим рестораном. Необезличенный интерьер для каждого кафе свой; посетители пользуются услугами официантов и т. д. С индустрией быстрого питания эти заведения роднит скорость исполнения заказа - от 5 мин. Средняя сумма чека в fast-food в Украине сейчас составляет 3-5 долл., в классическом ресторане - 30-50 долл. Городские кафе опять-таки занимают промежуточную позицию: средняя сумма чека 7-10 долл.

Подбор персонала

Пожалуй, первой серьезной управленческой проблемой, возникшей при выводе нового формата, стал подбор кадров. Как и в любой сети индустрии быстрого питания, в <Пан-Пицце> довольно высока текучесть линейного персонала. Новых сотрудников администрация мотивирует стандартными методами - обеспечивая возможность быстрого карьерного роста. И все-таки текучесть составляет до 25%. Руководство выделяет три основных вида <летунов>:

1. <Волонтеры>. Отсутствие требований к профессиональным навыкам привлекает выпускников школ, студентов во время каникул и просто желающих немного подработать. Такие работники не связывают свое будущее с компанией и приходят на время. Это создает дополнительную нагрузку на админаппарат, отдел кадров, бухгалтерию, инструкторов, да и на качестве обслуживания сказывается.

2. <Бродяги>. Сетей быстрого питания стало так много, что уже образовалась прослойка рядовых сотрудников, которые мигрируют из одного заведения в другое. Обычно на таких <бродяг> смотрят косо (вероятность грешков, приобретенный не только положительный, но и отрицательный опыт), однако отказывают им редко, поскольку потребность в персонале наблюдается постоянно. Среди работников нижнего звена число <бродяг> может достигать 5%.

3. <Неудачники>. Многие <новобранцы> просто не выдерживают - для некоторых оказывается неприемлемой сама корпоративная культура. Самая распространенная причина увольнения такого сотрудника - неподчинение общей политике компании.

Но, построив гибкие схемы воспитания линейного персонала, операторы рынка быстрого питания вырыли себе своеобразную <яму>. Количество ресторанов разных сетей быстро растет, и подготовленные универсалы уходят к конкурентам.

Поэтому компании начинают пересматривать кадровую политику. Например, <Пан-Пицца> подняла вопрос о повышении возрастного ценза для линейных сотрудников, с тем чтобы перекупать подготовленных специалистов (сейчас средний возраст персонала в сети - 21-29 лет). Обучить такого работника особенностям корпоративных требований несложно. Иными словами, в отрасли появился вторичный рынок трудовых ресурсов, который имеет значительный потенциал развития.

Помимо стандартных кадровых проблем сферы быстрого питания, компания <Драйв-Ин> столкнулась еще с одной. Уход от жестких стандартов дает возможность формирования <собственного лица> каждого из заведений сети (при соблюдении общих корпоративных требований). Как говорит С. Либкин, <все хотят ходить в рестораны, во главе которых стоит ЛИЧНОСТЬ. Это должны быть Коко Шанель или Генри Форд ресторанного бизнеса>. Под <личностью> он подразумевает как директора ресторана, так и шеф-повара.

Сначала была допущена ошибка - на должность шеф-повара первого ресторана пригласили американского специалиста и чуть было не провалили все дело. Американец, посчитав, что имеет дело с обычным рестораном быстрого питания, <подогнал> меню к общепринятым в сетях стандартам и обезличил кухню нового заведения. Пришлось срочно перекупать поваров, знающих особенности вкуса в каждом регионе Украины.

При таком гибком подходе стало возможным и изменение сетевого меню. По мнению нынешних поваров компании <Драйв-Ин>, бесполезно предлагать <пасту> по оригинальным итальянским рецептам или рыбу, вкус которой насыщен пряностями. <Паста> должна напоминать отечественному потребителю привычные ему макароны, а рыба должна иметь вкус рыбы.

ООО <Драйв-Ин> (Одесса) основано в 1993 г. Владеет сетью кафе <Пан-Пицца> (10 объектов - в Одессе, 4 - в Киеве, 2 - в Херсоне, 1 - в Днепропетровске), а также рядом концептуальных ресторанов в Одессе (<Дача>, <Гринвич>, <Стейкхаус. Мясо и вино>) и Праге (). Численность персонала - 600 человек (из них 350 человек - сотрудники <Пан-Пицца>).

Франчайзинг

Сетевой формат бизнеса для демократичного общепита - наиболее естественный путь развития. С одной стороны, такая стратегия позволяет использовать <врожденные> конкурентные преимущества <быстрого> КаБаРе (сектор КАфе, БАров, РЕсторанов) - стандартизированное качество еды, скорость и уровень обслуживания. Если классический ресторан интересен гостям своей индивидуальностью, а в идеале - эксклюзивностью, то сетевой общепит, объединенный общим корпоративным брэндом, - гарантированно оправданными ожиданиями. Как утверждает С. Либкин, <экстенсивно растущая сеть заведений при правильной организации процессов производства, логистики и управления позволяет добиться существенной экономии затрат>.

С другой стороны, развитие собственной сети связано с массовым вложением собственного же оборотного капитала. Большинство украинских операторов индустрии быстрого питания не имеют достаточных средств для быстрого развития региональных сетей. Потеря же времени чревата тем, что более мобильный конкурент прочно обоснуется на региональном рынке. Наиболее перспективный выход - развитие франчайзинговых сетей.

Компания <Драйв-Ин> решила объединить оба способа продвижения. Киев и Одесса остались <собственными плацдармами>, а в остальные украинские регионы решено было продвигаться за счет продажи франшизы. Основу для получения дополнительного дохода в этом случае создают уже не материальные, а интеллектуальные активы.

Первые <ходоки> в <Драйв-Ин> появились из Херсона, а нынче <франшизные> заведения работают также в Днепропетровске, Николаеве и Хмельницком. Все начинается с разработки брэнд-концепции ресторана - документа, в котором описывается общая идея, конкретизируются требования к технологическим цепочкам, уточняется взаимодействие всех составляющих ресторанной деятельности. Просчитываются затраты на маркетинг, концепцию кухни, строительство и дизайн, закупку оборудования, инвентаря, спецодежды, набор и обучение персонала; стратегия развития; маркетинговая и ценовая политика. Все эти этапы описываются в brand-book. К тому моменту, когда создана концепция ресторана, известно, под какие задачи потребуется специалист и каков его психологический портрет. При небольшом отклонении от намеченных показателей управляющее воздействие может быть практически незаметным. Изменения могут касаться интерьера, формы персонала или графика работы сотрудников. В <особо тяжелых случаях> нужно изменение концепции.

Основное преимущество франшизы от <Пан-Пиццы> - низкая стоимость. Например, для вхождения в сеть McDonald's необходимо наличие собственного капитала в размере 175 тыс. долл. При этом будущий покупатель франшизы должен быть непременно не юридическим, а физическим лицом. Высокая цена франшизы (300-500 тыс. долл. инвестиций в один объект) стала основной причиной для отказа от франчайзинга и в сети <Швыдко>. В результате оба <монстра> украинского рынка fast-food планируют развивать франчайзинг с 2006-2007 гг., тогда как <Пан-Пицца> является одним из столпов этой бизнес-модели уже сегодня.

Минимальная стоимость права на пользование ТМ и brand-book <Пан-Пицца> - 10 тыс. долл. Расходы покупателя франшизы на организацию бизнеса составляют от 70 тыс. долл. в зависимости от характеристик конкретного объекта. Заключению договора предшествует разведка боем - оценка привлекательности региона и соответствия предполагаемого местоположения объекта фирменным стандартам (одно кафе на 65 тыс. населения, <неподвальное> помещение, открытая витрина и т. п.) В течение месяца идет обучение ключевых фигур бизнеса: заведующего производством, технолога-<мучника>, управляющего объектом.

В планы компании <Драйв-Ин> входит охват сетью <Пан-Пицца> всей территории Украины. Причем в качестве перспективных населенных пунктов рассматриваются не только мегаполисы, но и города с населением от 300 тыс. человек.

Рестораны

Параллельно с развитием сети ТМ <Пан-Пицца> компания <Драйв-Ин> диверсифицировала свой бизнес, открыв одесские рестораны <Стейкхаус. Мясо и вино>, <Гринвич-кафе>, <Дача> и пражский .

Формат городских кафе, несмотря на свое близкое родство с ресторанами, все-таки подразумевает стандартизацию решений, универсальность требований к персоналу во всех точках. Поэтому и простора для полета фантазии здесь меньше. Несмотря на то что сети быстрого питания в Украине контролируют сейчас не более 15% рынка, а сегмент классических ресторанов заполнен почти на 90%, ресторанный бизнес не менее успешен, чем <быстрый>.

Как говорит С. Либкин, <ресторанов много, а хороших мало>. Поэтому основным условием развития этого направления является эксклюзивность проекта - по сути, рестораны <Драйв-Ин> по-прежнему остаются единственными по-настоящему концептуальными заведениями в Украине.

Для каждого ресторана создавался отдельный проект со своим менеджментом. Помимо универсальных управленческих бизнес-процессов верхнего уровня (финансы, маркетинг, секретариат, IT-решения, управление персоналом), других признаков <сетизации> классического ресторанного бизнеса не наблюдается. Каждый ресторан имеет свое лицо, эксклюзивную кухню и клиентуру.

Успешность подобного подхода подтверждает опыт пражского проекта. За два года работы ресторан вошел в рейтинги 2004 г. и в Праге и рекомендован чешскими СМИ к посещению иностранцами. Его <фишка> - четкое наследование fashion-позиций, а именно концептуальные аналогии с миром haut couture. Например, в меню ресторана каждый сезон появляется новая <модная> еда в рамках одной стилистики. Презентации нового набора блюд проходят как fashion-шоу - по подиуму дефилируют модели и повара с тарелками еды. Последняя запоминающаяся акция - введение афродизиак-меню.

Top-line украинского бизнеса <Драйв-Ин> представлен рестораном <Гринвич>, который стал привычным местом отдыха местного истэблишмента. Основные посетители ресторана - или очень удачливые бизнесмены, или очень удачливые городские управленцы и политики. Постоянных посетителей 300, и все они известны по именам. Новых не появляется, но и старые не убывают. Заведение обеспечивает им возможность <эксклюзивно поесть в правильном месте> (ресторан оформлен как квартира английского дипломата, честно служившего Ее Величеству в колониях и доминионах). При этом цены не так чтобы сильно кусаются: пообедать можно за 100-115 грн., а сумма среднего чека составляет 50 долл. Для одесского бомонда <Гринвич> - ресторан, куда приводят деловых партнеров и заезжих знаменитостей, потому что здесь все настоящее (устрицы, стадо гусей под окнами во время акции <Дни Франции>) или точно воссозданное (интерьер, костюмы персонала).

В <Стейкхаусе> акцент сделан на мясо и вино. Две основные категории клиентов - это представители деловых кругов (дневные посетители) и молодые люди 26-28 лет, которые приходят вечером.

Цена ошибки

По данным консалтинговых агентств, из 500 кафе, баров и ресторанов г. Киева успешно работает не более трети. По статистике, из десяти открывшихся ресторанов выживает только один. Владельцы остальных не могут правильно рассчитать свои силы.

Цена вопроса

По официальным данным, в течение 2004 г. украинцы потратили в общепите 720 млн долл. По оценкам экспертов, реальный оборот рынка общепита больше официального в три раза - 2,2 млрд долл. Только объем реализации ресторанов быстрого питания составил 800-850 млн долл. В 2004 г. объем рынка увеличился на 25%. По темпу роста лидируют Киев (30%) и Одесса (15%). В большинстве областных центров рост не превысил 2%, и операторы считают региональные рынки наиболее перспективными.

В Киеве работают 2370 объектов ресторанного хозяйствования, способных одновременно обслуживать почти 138 тыс. посетителей. Предполагается, что в начале 2005 г. общее количество заведений быстрого обслуживания в Киеве увеличится до 130. Всего Киев может позволить себе до 300 заведений подобного типа.

Реально столичный рынок ресторанов быстрого питания делят около 20 игроков. Наиболее заметные брэнды:

  • классические fast-food (McDonald's и <Швыдко>);
  • заведения fast-service (<Два Гуся>, <Домашняя кухня>, <МакСмак>, <Пицца Челентано> и <Картопляна хата>);
  • демократичные рестораны формата Quick&Casual (<Пан-Пицца>, <Якитория>).

В среднем ресторан быстрого питания дает ежегодный прирост доходов 7-10%.

Создание полноценного фуд-корта (площадки с несколькими ресторанами в торговом центре) обойдется в 130-150 тыс. долл., а отдельно стоящего ресторана - в 500-600 тыс. долл. Примерный период окупаемости инвестиций - 5 лет.

Летний ресторан <Дача> с адаптированной кухней 20-х - 60-х годов прошлого столетия открыт в здании, где в начале XX в. действительно была дача. Перед зданием - громадный парк, принадлежащий ресторану. Особенность концепции заключается в полном отсутствии стилизации и технократичности. Кондиционеры отсутствуют, и циркуляция чистого воздуха происходит за счет продуманной системы вентиляции. Это не дача из блокбастера <Утомленные солнцем>, а точно воспроизведенная резиденция коренного одессита (возможно, профессора), где деревенский хлеб подают с растительным маслом, а в отхожем месте можно почитать <Преступление Клавдия Птолемея>.

Описание особенностей заведений можно перечислять долго, но есть большая опасность ступить на скользкую почву неприемлемой для делового издания скрытой рекламы. Поэтому остановимся на главном: они узнаваемы. Клиенты ходят не просто в ресторан, а в конкретный ресторан и к конкретному ресторатору. Все заведения объединяет только одно - тихая музыка и полное отсутствие вульгарной <развлекаловки>. <Три кита успеха>, по словам С. Либкина, - это сервис, атмосфера и еда. Все остальное, как говорят коренные одесситы, - <в другом месте, и таких мест в городе достаточно>.

Дикаленко Михаил


Источник: www.zhuk.net

Версия для печати
Вернуться к разделу "Управление изменениями"
Обсудить статью на форуме.



Поиск


Закономерности организационных изменений
Нормальное развитие организации принципиально зависит от того, насколько руководство готово принять очередные изменения. Причем, если правильность части решений очевидна (например, в финансовой...
подробнее..
Как преодолеть противодействие запланированным организационным...
При проведении организационных изменений необходимо учитывать реакцию персонала. Предпочтительный подход — привлечение сотрудников к участию в проекте и их стимулирование. Для оценки выполнения...
подробнее..
Лучшие идеи мастеров управления изменениями
Эта статья в ясной и сжатой форме излагает взгляды самых влиятельных экспертов в области управления изменениями, настоящих гуру делового мира. Здесь собраны идеи, подходы и концепции, выдвинутые...
подробнее..
Интеграция управленческих воздействий в сфере кадрового менеджмента
Человеческий ресурс бизнеса имеет выраженную специфику и требует принципиально иных подходов к управлению.
подробнее..
Культ изменений
О том, что в жестком мире бизнеса выживают только компании с гибкой организационной структурой, способные и психологически готовые к постоянным организационным изменениям, современные менеджеры...
подробнее..
Вирусная теория менеджмента
Уильям Б. Гартнер (William В. Gartner) и М. Джеймс Нафтон (М. James Naughton) в своем недавнем обзоре по теории менеджмента Деминга писали: "Медицина "успешно" применялась и в отсутствие знаний о...
подробнее..
 
Rambler's Top100 Powered by Flede Valid HTML 4.0 Transitional
Реклама: