Кто может провести реструктуризацию промышленного предприятия

Практика реструктуризации многих предприятий региона не дает положительных результатов даже при условии участия в этих процессах зарубежных и отечественных консультантов, специалистов отдельных исследовательских институтов или самостоятельной разработки планов структурных изменений самими предприятиями. Неутешительные результаты становятся стабильными и устойчивыми, т.е. образуются негативные тенденции.

Без раскрытия объективных факторов, сдерживающих реформирование предприятий, не решить проблемы подъема российской экономики. Ликвидация значительной части предприятий привела бы не только к разрушению отечественной экономики, но и к серьезным, долговременным отрицательным социальным последствиям для страны.

НОВЫЕ ПОДХОДЫ К РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

При развитии негативных тенденций руководство предприятий, проводящее реструктуризацию, наталкивается на непреодолимое сопротивление. В этих условиях необходимы новые подходы к реформированию, способные подключить достаточно мощные дополнительные силы сторонников реструктуризации предприятий. В качестве альтернативы может быть только одна сила - это коллектив предприятия и его творческий потенциал. Широкомасштабные социологические исследования, охватившие 21 предприятие в регионе, показали, что творческий потенциал работников полностью используется лишь у 35% работающих [1]. Поэтому, решая проблемы реформирования, полезно посмотреть на предприятие <эновыми глазами>, дать возможность каждому работнику найти свое оптимальное место для реализации творческих сил. Человеческий капитал для большинства российских предприятий - главное и, пожалуй, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество. Требуется раскрыть потенциал среднего и низового звена коллектива, востребовать творческий потенциал молодых высококвалифицированных специалистов, жаждущих дела и творческого роста, не испорченных догмами административно-командной системы.

Сложность, многомерность и динамичность поставленной задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная команда. Первостепенная роль руководителя определяется его способностью добиться, чтобы каждый работник имел свое видение будущего предприятия, четко представлял свою роль и был мотивирован на самостоятельные действия.

Проблемы реструктуризации вызваны тем, что ее главные идеи приходят извне, а не по воле и желанию коллектива и без его участия. Коллектив, обладающий мощным инновационным потенциалом, более других заинтересованный в активном развитии предприятия, обходят, более того, рассматривают, как фактор, который препятствует и тормозит внедрение новшеств.

В традиционной модели реструктуризации руководство и коллектив выступают как два антипода, противодействующих друг другу. И это, вероятно, главный фактор, делающий неэффективными процессы реформирования и реструктуризации. Истинные проблемы лежат за чертой формальных решений, корнями уходят в почву социальной подсистемы организации и далеко не всегда позволяют прижиться инородным новациям. В этом случае нововведения постепенно забываются, а силы инерции затягивают в исходное состояние.

Любые новые технологии и идеи, если они не осознаны, не осмыслены и не поняты всем коллективом, не дадут положительного эффекта.

ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Человеческий капитал

Практически все разрабатываемые проекты структурных реформ предусматривают повышение квалификации работников, но в практике это представляется проходящим элементом, и в этом его слабость. В действительности это должно быть главным решающим условием реструктуризации предприятия. Основным <эместом проведения реструктуризации> должны быть умы сотрудников и их руководителей. Если не найдены пути реформирования стиля и методов работы всего коллектива, то даже самые технически зрелые проекты - это лишь неэффективная трата денег и времени. Проект завершен, довольные консультанты покидают предприятие, а на предприятии остается прежний коллектив, мало что знающий о разработанном проекте. Если руководство считает коллектив неспособным разработать проект, то почему коллектив будет способен совершить на порядок более сложную работу - реализовать его в жизнь?

Шаги, которые надо предпринять для реформирования предприятия, достаточно стандартизованы, понятны и описаны в любом учебнике по менеджменту или антикризисному управлению. Другое дело - реальное внедрение проекта. Этому нельзя научиться по учебникам, и каждый случай, несмотря на имеющиеся общие черты, обладает свойственной только данному предприятию спецификой и заслуживает внимания и обсуждения. Эту концепцию подтверждают и те предприятия, которые преодолели рыночные барьеры и стали деловыми участниками рыночной среды.

Путь этих предприятий долог и тернист, и, как правило, он совершался неуемным желанием и энергией первого руководителя добиться поставленной цели во что бы то ни стало. Он стоил десятка лет упорного труда, например, С. Ляпунову, генеральному директору ПО <эПромприбор>, (г. Чебоксары) [2]. Но и к нему настоящий успех пришел лишь тогда, когда созрели высококвалифицированные специалисты, способные разработать миссию, сплотить и активизировать весь коллектив, когда тотальная учеба стала нормой и необходимостью, когда была внедрена новая организационная культура, когда коллектив объединился единой целью, единым духом, когда каждый работник видел будущее и стремился к нему, когда организация стала самообучающейся.

Социальная система и структура управления

Высказываются различные суждения относительно механизма управления предприятием. Любое предприятие рассматривается как экономическая или техническая система, и лишь совсем недавно стало общепризнанным, что организация представляет собой также и социальную систему. В 70-х годах прошлого столетия голландский исследователь Бернард Ливехуд разработал и описал концепцию органического эволюционного развития предприятия, в основе которой лежит утверждение о том, что и человек, и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим универсальную основу.

Социальная система предприятия - это люди с их жизненными целями и ценностями, мотивами и способностями, симпатиями и антипатиями, уникальной автобиографией и своей судьбой. Именно эта <эсистема> приводит <этехническую систему> в соответствие с <ээкономической>. Все три системы (подсистемы) - составные части единого целого, но развитие этого целого становится целеустремленным только через социальную подсистему.

Любая организация в своей жизни проходит объективно закономерные и последовательные фазы развития: пионерную, дифференциации, интеграции и ассоциативную [3]. Подавляющее большинство сегодняшних предприятий находится на ранней или поздней стадии дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех стихийных процессов предприятия. Доминантной становится техническая подсистема. Внимание руководителей всецело сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления; разрабатываются и вводятся системы стандартизации, управленческого учета, управления качеством и др.; работники все более специализируются и отчуждаются от экономического предназначения предприятия.

Человека сменяет система, форма <эподминает> содержание; предприятие становится все более неповоротливым и <эбезразличным> к рынку и своему окружению. Человек ощущает себя маленьким <эвинтиком> огромного, сложного и не всегда понятного организационного механизма - системы.

Власть системы поистине безгранична и всеобъемлюща, и человек чувствует свое бессилие перед ней. Такое же бессилие испытывают не только сотрудники, но и руководители. В дальнейшем такое предприятие либо <эисчезает> и его ресурсы будут использованы для <эпионерных> предприятий, либо оно переходит в следующую фазу - <эинтеграции>.

Определяющей в фазе <эинтеграции> является социальная система, которая должна взаимодействовать с эффективной экономической и совершенной технической подсистемами. Достигнуть этого простым укреплением существующей структуры и добавлением к ней <эчеловеческих отношений> невозможно. Требуется <эпереосмысление> всей организации в целом. Это означает, что нужно не просто изменить в лучшую сторону отношение к своим работникам, необходимо признать и реализовать в организации <эравенство возможностей> каждого работающего в ней.

Человек более эффективен, когда он самостоятельно устанавливает цели, самостоятельно выбирает и реализует средства достижения целей и самостоятельно контролирует и оценивает их достижение.

Доминирующим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, который и является единственным источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей.

НОВАЯ МОДЕЛЬ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Научная ценность новой модели реформирования заключается в том, что она базируется не на классической, а на новой парадигме управления, на признании возрастающей роли человека, на смене курса - <эуспеть за изменениями>, на целях - <эжить и продуктивно работать в непрерывно меняющемся мире>. При этом приоритетным в обучении и совершенствовании деятельности менеджеров являются <эповедение человека в организации и обществе, законы раскрытия человеческого потенциала>.

Знание и понимание человека, возможностей его поведения в организации - важнейший элемент управленческой культуры и важная часть менеджмента ХХI в.

С практической точки зрения новая модель реструктуризации направлена на решение более перспективной стратегической задачи - развития творческого потенциала коллектива, необходимого для обеспечения устойчивого развития предприятия в условиях быстроменяющейся внешней среды рыночной экономики (а не на решение текущих задач по выводу предприятия из кризисного состояния).

В начале 80-х годов была осознана огромная важность организационной культуры как характеристики, интегрирующей, собирающей словно в фокусе все особенности предприятия - и системные, и поведенческие. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельные лица на общие цели; мо-билизовать инициативу сотрудников; обеспечить преданность фирме; облегчить общение.

Сопротивление сотрудников изменениям давно осознается и за рубежом [4], и в России [5] как сложная проблема на пути реструктуризации. Но опрос, проведенный зарубежными специалистами, выявил также очень низкий уровень вовлеченности сотрудников (ниже 8%) в новые проекты, а <эсам процесс планирования происходит в основном в накуренных кабинетах>, как отметил один из респондентов. Главная цель реструктуризации - не столько разработка проекта, сколько подготовка персонала к решению масштабных задач, переосмысление всей деятельности предприятия, получение новых знаний и опыта. Развитие стратегического мышления и перспективного планирования, освоение новых технологий, мотивации, коммуникаций, гибкой системы распределения полномочий, маркетинго-сбытовой политики, финансового менеджмента, новой кадровой политики и др. - важнейшие элементы новой модели ре- структуризации.

Процесс реструктуризации по новой модели целесообразно начать с разработки <эрыночной философии управления> в процессе проблемно-ориентированной деловой игры, в которой может участвовать до 100 человек, а в обсуждении вырабатываемой миссии фирмы, базовых целей и кодекса поведения должен участвовать практически весь коллектив [6]. Уже эта процедура позволит объединить коллектив вокруг общих целей, активизировать деятельность фирмы, сблизить интересы, мотивировать труд сотрудников, усилить преданность фирме. Философия управления фирмы - это ее <эдуховный дом>, живут в котором работники, а если они еще и участвовали непосредственно в построении этого <эдома>, то это станет мощным фактором мотивации работников к труду.

Следующим шагом должно быть обучение, тренинг персонала и создание управленческих и проблемных команд. Для этого целесообразно провести оценку активной части коллектива с целью выделения и привлечения наиболее активных, целеустремленных, способных к работе по реформированию предприятия [7]. Какие решения люди готовы выполнять? Только те, которые приняли сами. Что нужно сотрудникам предприятия для принятия решений, приводящих к успеху? Во-первых, нужны знания, которые помогут им преодолеть трудности; во-вторых, взаимопонимание при выборе оптимального решения и готовность сообща его выполнить.

<эОбучающимся> можно назвать предприятие, которое создает условия для обучения и развития всех работников с целью постоянного самосовершенствования и, как следствие, для развития самого предприятия. Для этого используются специальные технологии: среди известных технологий - <эуправление проектами>; среди малоизвестных - <эобучение действием>.

Принято считать, что <эуправление проектами> успешно тогда, когда по завершению проекта его цель оказывается достигнутой. Но гораздо важнее извлечь опыт из процесса достижения цели, который можно будет применить в других проектах, т.е. превращая каждый проект в <эобучающийся>, можно заложить основы создания <эобучающегося предприятия>.

<эОбучение действием> является одним из самых эффективных способов формирования <эобучающегося предприятия> через развитие всех его работников. При этом непередаваемым <эноу-хау> предприятия становятся не конкретные работники с их опытом и знаниями, а сама культура организационного обучения и развития [8], ставшая стилем, атмосферой, традицией.

Новая модель включает <эпроцессного> и <эобучающего> консультантов, которые учат руководителей находить собственные эффективные управленческие решения и вместе с ними их реализует. Суть обучения в том, чтобы помочь человеку находить ответы на возникающие вопросы. В процессном консультировании должен реализовывать- ся подход - ориентирование на позитив, когда надо работать с шансами и возможностями, а не с проблемами. Когда начинают анализировать работу или построение организации, в большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания на достижения, при этом не берется в расчет, что именно достижения являются тем проблеском <эсвета в конце туннеля>, который служит ориентиром.

Оздоровление предприятия начинается с определения системы целей и приоритетов его деятельности. Для каждой цели разрабатываются критерии оценки ее достижения, допустимые отклонения, устанавливаются сроки. Результатом такой работы становится так называемый <эцелевой план>.

Затем идет согласование компонентов <эжелаемого будущего> предприятия по отношению к возможным действиям со стороны конкурентов, государства и др. Определяются контрстратегии в отношении негативного влияния этих факторов. Разрабатываются способы и план управления рыночной ситуацией. Итогом становится <эстратегический план>.

Процесс построения новой организационной структуры должен происходить, естественно, путем создания целевых команд, используемых при выработке и реализации программы ре- структуризации, которые перейдут в основные структурные ячейки будущей организации. Это позволяет сделать структуру гибкой, постоянно меняющейся, так как рынок постоянно выдвигает все новые и новые проблемы и предприятие должно отвечать на них созданием новых проблемных команд. В равной степени отжившие направления будут отмирать; одновременно при этом решается наиболее сложная проблема - это комплектация новых подразделений высококвалифицированными кадрами.

Весь комплекс мероприятий по реструктуризации предприятия должен реализовываться временными целевыми командами, работающими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством. Командные формы продвижения организационных инноваций позволяют обеспечить достаточную организационную гибкость, резко расширить диапазон управления и, что особенно важно, добиться высокой вовлеченности и ответственности персонала. Весьма значимым следствием этого является формирование инновационного климата и становление новой организационной культуры. Командные формы целесообразно использовать для создания новых организационных образований, они позволяют найти альтернативу рискованным и болезненным методам <эорганизационной хирургии>.

Контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе реструктурирования, так как структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентоспособности предприятия. В качестве источника новых идей используется обучение, изучение передового опыта, сравнение с показателями других предприятий. Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование.

Катков Владимир -

Группа независимых экспертов

Источник: www.zhuk.net

Версия для печати
Вернуться к разделу "Реструктуризация предприятия"
Обсудить статью на форуме.