| |
Командообразование: основные характеристики и особенности формирования
Эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов. Руководителям, начинающим процесс развития команд в организации, важно избавиться от некоторых стереотипов и заблуждений относительно командного стиля работы, динамики взаимоотношений в команде, коллективной ответственности и сплоченности.
Развитие командного стиля работы в компании возможно при соблюдении трех условий:
- формирование управленческой команды;
- развитие функциональных команд;
- развитие межфункционального взаимодействия (уровень всей организации, т.е. метакоманды).
Руководителям, начинающим процесс развития команд в организации, важно избавиться от некоторых стереотипов и заблуждений, которые представлены в таблице.
Таблица 1. Команда: стереотипы и заблуждения.
|
Встречающиеся стереотипы и заблуждения
|
Как реализуется в профессиональной команде
|
Что необходимо сделать
|
| В нашей команде всем комфортно, всегда царит дружеская приятная обстановка |
Участники команд, действующие в ситуации неопределенности, испытывают в процессе решения задачи дискомфорт чаще и сильнее, чем в индивидуальной деятельности. Состояние комфорта у членов команды наступает в момент достижения результата и прекращается действиями лидера, ведущего команду к новой цели |
Сформировать у сотрудников готовность к изменениям, способность принять дискомфорт как атрибут развития. Такая готовность к новым вызовам во многом основывается на доверии к своим коллегам, прежде всего лидерам |
| В нашей команде не бывает конфликтов |
Конфликт — это источник развития, необходимый для создания энергии и определения проблемных областей в работе |
Научить персонал правилам конструктивной конфронтации, создать процедуры разрешения спорных ситуаций, выработать стандарты взаимодействия |
| В команде всегда высокая сплоченность |
Профессиональные команды поддерживают средний уровень сплоченности на основе согласованной единой цели и правил взаимодействия, принимаемых всеми. В то же время присутствует и средний уровень конфликтности, основанный на различиях в индивидуальных особенностях участников, амбициозности и последовательности лидеров |
Научить персонал ориентироваться на задачу. Осознать и сформулировать единую философию. Изжить двойные стандарты, подрывающие уважение и доверие друг к другу |
| Лидеры — это те, кого считают «своими» в команде |
Лидер — это тот, кто наиболее соответствует философии компании, является примером для всех членов команды и отличается своей целеустремленностью, последовательностью, инициативой, ответственностью и результативностью |
Контрастно выделить центры власти, создать лидерскую позицию для всех руководителей, поскольку в нашей культурной среде формальный менеджмент и административная власть малоэффективны без неформального авторитета |
| В команде всегда выслушивают и учитывают мнение всех |
В условиях дефицита времени это невозможно. В первую очередь выслушиваются те, кто обладает наибольшей компетентностью в отношении актуальной задачи. Именно так строятся процедуры взаимодействия. Те, кого нет возможности выслушать, полностью разделяют принятое решение и считают его своим |
Определить процедуры принятия решения для различных вариантов задач. Сформировать доверие к лидерам-руководителям. Научить лидеров принимать решения по процедуре, наиболее подходящей к условиям задачи, а не их личным предпочтениям |
| В команде решения принимаются большинством |
Большинство принимает удобные, устраивающие всех решения. Независимо от процедуры принятия решения (консенсус, большинством, меньшинством, на основе экспертного мнения, авторитарно), окончательное решение — решение лидера, а все члены команды после его принятия считают его своим, безусловно доверяя тому, кто несет ответственность за достижение результата (лидеру) |
Научить персонал активно участвовать в процессе принятия решения (создать процедуры обсуждений, вовлечь персонал в процесс выработки решений), а принятые решения воспринимать как данность, как руководство к действию. Научить персонал навыкам «неформального» принятия мнений своих лидеров |
| В команде преобладает коллективная ответственность |
Коллективная ответственность в команде основывается прежде всего на высокой личной ответственности в соответствии с требованиями рабочих мест и стандартов взаимодействия, а также установки на взаимопомощь и поддержку |
Сформировать у персонала навык эффективного планирования процесса, формирования структуры, учитывающей индивидуальные особенности состава, создания процедур. Главное — научить соответствовать взятым на себя обязательствам |
| Лидеров назначают или выбирают |
Лидеры появляются прежде всего сами как наиболее целеустремленные, ответственные и инициативные участники команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные. Административный ресурс (назначение) передается лидерам как признание их авторитета менеджментом компании |
Формировать кадровый резерв менеджмента из людей-«победителей», обладающих страстью «жить», соответствующих корпоративной философии, отличающихся высочайшей критичностью по отношению к себе, ответственностью и результативностью |
| Для команды наиболее важно сохранить целостность, состав |
Если это становится самоцелью, то команда теряет свою конкурентоспособность и постепенно становится не способной решать задачи в соответствии с требованиями внешней среды (клиентов, конкурентов, государственных органов), требований корпоративной культуры |
Научиться принимать возможность изменения состава в соответствии с требованиями цели. Побуждать себя к развитию путем постановки амбициозных целей и высокой требовательности к личной результативности. Научить лидеров принимать стратегические, а не удобные решения |
| Команду можно сформировать путем проведения корпоративного праздника, спортивных соревнований, туристического похода и т.п. неформальными мероприятиями |
Неформальные мероприятия безусловно связаны с тимбилдингом, но вносят скорее добавочный вклад и особенно эффективны в случае встраивания их в единую систему процесса развития командных эффектов в организации. При проведении активных и экстремальных форм обучения навыкам командной работы наибольшая отдача и долгосрочное закрепление знаний и навыков достигается при совмещении и переплетении «теоретических» и «активных» форм |
Формирование профессиональной команды — это путь, полный возможностей для проявления лидерами, ориентированными на достижение самых амбициозных целей, своей управленческой воли. Необходимо поставить долгосрочную цель и спланировать процесс построения команды организации (метакоманды) |
| Сформировать команду возможно путем проведения краткосрочного курса обучения, например командного тренинга |
Обучение технологиям формирования команды и командной работы используется для начала и дальнейшего повышения эффективности процесса командообразования в организации |
Вместе с сотрудниками осознать существующие проблемы эффективности, определить, какие знания и умения были бы полезны для их решения, организовать обучение как один из этапов общего процесса развития командных эффектов в организации |
Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа и развитие навыков командной работы.
Действия, направленные на развитие командного духа, направлены на решение следующих задач:
- повышение лояльности персонала к организации;
- создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;
- усиление неформального авторитета руководителей;
- создание опыта высокоэффективных совместных действий;
- повышение мотивации на совместную работу;
- более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;
- создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании.
Для того чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, необходима:
- связь с текущей результативностью и оперативными целями организации;
- активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).
К методам развития командного духа следует отнести проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, совместный активный отдых и многое другое. Необходимо сделать акцент на том, что подобные мероприятия лишь развивают и укрепляют командный дух, но не формируют его. Если нет командного взаимодействия, чувства принадлежности сотрудников к единому целому, то корпоративными праздниками и отдыхом построить его не удастся.
Таким образом, эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов.
Автор: Людмила Евгеньевна Чeрeдникoвa, проректор по научной работе Сибирского института финансов и банковского дела, кандидат экономических наук.
Источник: www.elitarium.ru
Версия для печати
Вернуться к разделу "Регулярный менеджмент, регулярное управление"
Обсудить статью на форуме.
|
|
Азбука управления
|
Управленцами не рождаются, ими становятся. Если в предпринимательстве чудеса еще случаются, то в управлении рассчитывать на них не стоит. Это каждодневная рутинная работа. Творчество здесь возможно,...
подробнее..
|
|
Теоремы управления (без доказательств)
|
Практически на каждом растущем предприятии наступает момент, когда управлять по-старому невозможно. Это не результат действия чьей-то злой воли, а итог естественного развития событий. Появилась новая...
подробнее..
|
|
Эффективный управленческий контроль
|
Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. Контроль тесно связан с планированием, поскольку...
подробнее..
|
|
