Продавцы и маркетологи налаживают связь

Диспозиция банальна и всем знакома: в фирме есть отдел продаж, есть отдел маркетинга. Первые – "бойцы на передовой". Вторые – аналитики-стратеги. Первые ежедневно купаются в море информации. Вторые нуждаются в ней, как в глотке воздуха.

Формально два отдела не подчинены друг другу и действуют параллельно – знакомая ситуация? Продавцы знают всё обо всем – но анализировать данные им некогда. Маркетологи, чтобы "держать руку на пульсе", вынуждены искать информацию где угодно – потому что порой не знают в лицо собственных продавцов.

Как поставить в обязанность отделу продаж информировать маркетологов об изменениях на рынках сбыта? Как заставить их доносить до отдела маркетинга не только рекламации, но и отзывы потребителей, рыночные слухи и рыночные сплетни? Можно ли внушить им стойкое желание делиться с коллегами информацией?

Или – остается привычно пресекать горизонтальные связи внутри компании?

Об этом – читайте ниже.

Те, кто через это уже прошел, рекомендуют для начала определить, какая именно информация нужна. Если просить сообщать "все интересное" – скорее всего, отклика не будет. Нужен конкретный список вопросов. Во всяком случае, менеджеры должны понимать, какая информация представляет наибольший интерес.

Когда вопросы составлены, перед отделом маркетинга встает первая сложность: озадачить ими и без того загнанных продавцов.

Пути решения этой проблемы зависят от этапа развития организации, установившихся в ней взаимоотношений и стиля руководства.

По организации

Представим себе жестко структурированную организацию с несколькими уровнями управления. Как в ней организованы коммуникации?

Преимущественно сверху вниз, все потоки информации разделены в соответствии с выполняемыми функциями и, по большей части, в зависимости от уровня иерархии получателей. Свободы циркуляции нет.

Противоположный случай – аморфная, неструктурированная организация. Как дело обстоит с коммуникацией здесь? Так же неблагополучно: ненужная информация, как правило, появляется в избытке, в то время как необходимую приходится добывать. Порой с трудом.

Давно ведутся поиски оптимальной структуры коммуникационных процессов. Пока наивысшее достижение управленческой мысли – это ситуационные решения. Потому что одной, универсальной для всех случаев модели коммуникаций не существует.

На тренингах, обучающих коммуникации, проводят такой эксперимент: двум группам людей поручается по установленным правилам передавать друг другу мячи – аналог информационных сообщений. Для интриги вносится элемент состязательности: выигрывает та группа, которая… и вот тут-то и появляется особенность. В зависимости от того, какую цель преследует коммуникация, та или иная модель будет более или менее предпочтительна.

Можно поставить условие: выигрывает тот, кто быстрее передаст мяч. Тем самым стимулируется "индивидуалистический" характер коммуникациия: мяч передал, а после меня – хоть потоп. Мячи сыплются на пол.

Если же оценивается количество циклов успешной коммуникации (чтобы мяч не падал), то формируется "коллективистское" отношение к коммуникации.

Налицо совершенно противоположные по стилю и по результатам модели – "я даю" и "мы обмениваемся".

Возможность направить потоки информации по вертикалям и горизонталям организации, связать их с внешними каналами коммуникации (например, от клиентов, поставщиков, конкурентов) также следует всячески поощрять.

А вот чего следует избегать, так это информационной перегрузки, распыления внимания персонала и ошибок при коммуникации.

К сожалению, иногда это проще сказать, чем сделать. Управленческая мудрость тут сродни древнему афоризму: дай мне, Боже, понять, что я могу сделать, смириться с тем, что не могу, и отличить одно от другого.

По уставу

При авторитарном руководстве фирмой и достаточной формализации отношений стоит включить в обязанности сотрудников отдела продаж составление еженедельного отчета по интересующему маркетологов кругу вопросов. С соответствующим стимулированием, разумеется (как раз с этим-то обычно бывают проблемы). Придумайте своим продавцам лозунг: кто сдает отчетов пачку, тот получит… Что уж он там получит, вам виднее.

Навесить на людей лишнюю отчетность может получиться, если менеджеры и до этого в обязательном порядке заполняли "отчет о контакте" (название может быть разное). Тогда одна- две дополнительных строки погоды не сделают, особенно если от этого будет зависеть премия в конце месяца.

Опять же эта схема может хорошо сработать, если отдел продаж находится в стадии формирования, и те обязанности, которые поручает им отдел маркетинга, будут восприниматься в дальнейшем как должное.

По договоренности

Есть и альтернативный подход. Все соглашения об информационном партнерстве могут быть разделены на два вида – формальные и неформальные. И выбор между ними зависит, в первую очередь, от взаимоотношений руководителей отделов маркетинга и продаж.

Неформальные пути получения информации могут быть разными. Например, координатор Клуба петербургских маркетологов Андрей Минин рекомендует целых три.

Во-первых, "добровольно-принудительные" круглые столы, где за "чашкой чая" еженедельно обсуждаются события, произошедшие на рынке – что-то вроде фокус-группы. Причем крайне желательно, чтобы это происходило в рабочее время (это создаст более серьезный настрой, а кроме того, удержит некоторых от пропусков таких мероприятий).

Еще один неформальный вариант – ежедневный утренний (или вечерний) перекур обоих отделов вместе с менеджерами и, разумеется, со взаимным обменом информацией.

Третий вариант – личный менеджерский обход подразделений по утрам, с приветствием и обменом краткой информацией.

Такие способы могут показаться кому-то из читателей необычными. Тем не менее единственный смысл бизнес-коммуникации – передать такое сообщение, которое будет максимально полно и точно воспринято получателем, после чего поспособствует желаемым, целенаправленным его действиям. Отсюда – простой принцип: передавая сообщение, нужно дать возможность услышать, понять и сделать. Если этого можно добиться неформально – почему бы и нет?

По желанию

В любом случае предоставление информации должно поощряться. И было бы очень неплохо, чтобы на начальном этапе установления взаимоотношений менеджеры стали получать больше, чем отдавать.

Способов заинтересовать сотрудников в неформальных контактах тоже предостаточно – в конце концов, в компетенции отдела маркетинга обычно находится распределение всевозможных пригласительных билетов, сувениров, наконец, информация о рынке, о потенциальных клиентах и так далее.

Очевидно вот что: отдел маркетинга и отдел продаж должны идти рука об руку, и это, пожалуй, единственный бесспорный случай, когда горизонтальные связи в компании должны поощряться – для общего блага.

Источник: http://www.thechief.ru/

Версия для печати
Обсудить статью на форуме.