MD Бизнес-план Маркетинг Управление Инвестиции Промоушен HR IT
md-hr
md-hr
>
Организационная структура Искусство управления Регулярный менеджмент Мотивация персонала Обучение персонала Подбор персонала Аутсорсинг Книги по управлению персоналом Услуги по организационному консультированию О проекте Форум
 
Регулярный менеджмент :: Азбука управления

Азбука управления


Управленцами не рождаются, ими становятся. Если в предпринимательстве чудеса еще случаются, то в управлении рассчитывать на них не стоит. Это каждодневная рутинная работа. Творчество здесь возможно, но только на базе уже отработанных регламентов и процедур. Если их нет или ими не пользуются, приходится все время тушить пожары и проявлять героизм.


Работники всех уровней должны самостоятельно принимать решения о приоритетах (в соответствии с бизнес-моделью и стратегией развития). Особенно это касается руководителей. Опираться на сильные стороны или бороться со слабостями? Привлекать таланты со стороны или вкладываться в подготовку собственных сотрудников? Какой уровень качества достаточен, чтобы удержать цену? Нужно внимательно следить за системой своих приоритетов, меняя, в случае необходимости, их порядок.

Руководители разного плана должны научиться мыслить на уровне тенденций и факторов, а не конкретных цифр. Когда фирма управляет тенденциями, цифры получаются сами собой. Цифры, как показывает опыт, могут и навредить, если они — главный и единственный инструмент управления, блокируют слабые сигналы и новые идеи. Ощущение рынка и новых возможностей зачастую нельзя формализовать, поэтому не надо переоценивать силу «бюрократизма».

Многоуровневые механизмы контроля тоже ни к чему. Появится много проверяльщиков — понадобятся контролеры за контролерами и т.д. Один крупный бизнесмен сказал в 1995 году: «В западных компаниях эта проблема не так значима, как в России. Мы пытаемся принимать на работу людей, которые контролировали бы себя сами, поскольку контролировать других неприбыльно».

И последнее — по поводу азбучных истин. Они потому и называются «азбучными», что их обязательно нужно освоить, а потом уж можно и нарушать. Не надо делать «как правильно», надо учитывать реальности и «некрасивости» бытия. Правильно — поручить человеку самому написать бумагу (дабы дурость каждого видна была) и только потом изложить собственное мнение, разобрав вместе с ним, где же он или она заблуждается и «недотягивает». Но если по этой правильной схеме ждать бумагу от человека, которому до пенсии рукой подать и он ни единой внятной управленческой идеи не создал, получается чушь и потеря времени. В данном случае нужно либо самому написать эту бумагу, либо поручить кому-то, лишь на последнем этапе формально согласовав ее с данным руководителем (чтобы не обижать).

«Как мир меняется, и как я сам меняюсь»…

Руководитель одной из оптовых фирм, с которым мы обсуждали необходимость изменений, вдруг заметил: «Зря вы меня уговариваете. Так, как мы работаем сейчас, нам недолго осталось работать. Мы подошли к барьеру, когда изменения необходимы. Если оружие появилось в ваших руках заблаговременно, вы уже готовы к выходу на огневой рубеж».

Изменение может стать вашим союзником, если компания держится настороже, раскинула антенны во всех направлениях и улавливает любые сигналы. Оно станет вашим врагом, если застигнет врасплох. Происходящим необходимо управлять — иначе оно будет управлять вами. Для тех, кто «легок на подъем» и готов принять вызов, изменение — это стимул обрести второе дыхание. Не надо долго удерживать фирму в состоянии изменений. Люди любят периоды спокойствия, а кризисы должны быть планируемыми.

Решить вопрос, например, о централизации или децентрализации «на всю оставшуюся жизнь» все равно не удастся. Американские компании, например, регулярно переходят от одной модели к другой (в зависимости от обстановки).

Степень децентрализации не может быть выше уровня корпоративной культуры бизнес-подразделений, в противном случае они просто захотят разбежаться, получив больше свободы, чем нужно на данный момент, «зацепившись» за крупного клиента, и т.д.

Не следует смешивать уровень фирмы и уровень отдельного направления (департамента). У офицеров, даже старших, — одна задача и один способ мышления, у «генералов» — другая. Поясним на примере: при развале СССР нижние чины в американской армии сильно радовались — враг пвержен; генералы (обладающие стратегическим, а не одноходовым мышлением) сильно горевали — нет главного врага, значит, вот-вот сильно сократят военный бюджет, прощай, теплое кресло.

Нужно выстроить нормальную систему сдерживания и противовесов для фирмы и отдельных ее бизнес-направлений, чтобы «птички» не могли улететь совсем (стратегия, централизованные отделы закупок, рекламы и т.д.) и в то же время «пели как следует», не страдали инфантилизмом, несамостоятельностью, отсутствием инициативы.

Несколько простых правил:

- скоропалительность, спонтанность и быстрая сменяемость управленческих решений, поворот их на 180 градусов резко снижают стоимость и эффективность этих решений, веру людей в них;

- не стоит заниматься самообманом, относя к изменениям декоративный ремонт «фасада» или написание очередной неработающей версии должностных инструкций и положений об отделах;

- изменения надо готовить;

- изменения не должны задерживаться;

- нельзя совершить изменения, не наступив на чьи-то интересы;

- финансирование изменений должно идти в бюджете отдельной строкой;

- люди, вовлеченные в процесс изменений, нуждаются в информации и руководстве, а также в поддержке и ободрении.

Если человек не видит своего места в будущем, он начинает тормозить перемены, мешать им, заниматься прямым или скрытым саботажем, блокировать нововведения. Он может также просто потеряться и впасть в апатию, утратить темп работы и жизни. Нужно дать сотрудникам почувствовать под ногами почву.

И еще — не дергайте без необходимости людей, работающих на будущее. Тех, кто разрабатывает новые продукты, услуги, идеи, лучше оградить, хотя бы на время, от клиентов и критиков. Очень хорошо сказал по этому поводу Вильям Койн, бывший вице-президент «3М»: «Допустим, вы посеяли зерно. Вы же не станете выкапывать его каждую неделю, чтобы посмотреть, что там с ним происходит».

Пример: директор завода обнаружил в папке входящих документов грозное послание клиента: «Вы в третий раз срываете сроки поставки…» и ссылки на предыдущие письма. Директор начал звонить, вызывать разных людей, искать эту переписку, разбираться — истратил уйму времени. В чем же дело? Отчего столько сил и нервов ушло на решение несложного вопроса, почему столь неэффективно использовал свое время директор? Как раз потому, что ни сам он, ни ближайшие его помощники не освоили еще азбуку управления.

Сотрудники не имели права пропустить непереработанное «сырье» на руководителя — надо было довести его до стадии «готового продукта» («жалоба клиента» со всей перепиской и объяснительными действующих лиц). Должны быть процедура и нормативы отработки таких жалоб. Руководитель обязан принимать решения, а не готовить их сам для себя.

Очевидно, нужен переход от устного народного творчества (звонков, указаний «на лету») к письменному. Основные задачи фирмы, ее приоритеты, средства достижения целей должны быть прописаны и доведены до сотрудников (все это следует увязать с бюджетами и регламентами, чтобы стратегия была поддержана ресурсно и организационно). Об эффективном управлении можно говорить только тогда, когда люди, с одной стороны, четко знают, что нужно делать при возникновении ранее встречавшихся ситуаций, и, с другой, способны принимать творческие решения в нестандартных случаях.

Впрочем, при переходе к письменному творчеству (на высоком уровне корпоративного развития можно будет вернуться к устному общению, но это произойдет не скоро) руководители часто допускают другую азбучную ошибку: пытаются самолично или с помощью внешних консультантов описать все «правила игры» и спустить их вниз. Менеджеры, сотрудники должны быть вовлечены в подготовку документов, по которым они будут трудиться, тогда и эффективность их работы будет заметно выше. Понимание не может быть сразу навязано, нужно сначала выслушать и учесть мнение каждого. Потом допустимо принять иное решение — однако надо иметь в виду, что не все его в душе поддерживают (если процедурой «выслушивания» вообще пренебречь, скорее всего, начнется «тихий саботаж»).

Технология управления не так уж сложна:

- сначала руководитель формулирует задачу (или хотя бы направление возможного развития) тому, кому хочет поручить ее или данное направление;

- далее этому сотруднику дают время, чтобы «побегал по рынку» и подумал, а потом выслушивают его идеи, цифры, предложения, связанные с возможными доходами, затратами и рисками;

- в результате одного или нескольких обсуждений может быть открыт «аванпроект», который уже требует ресурсов, имеет плановые сроки и должен перерасти в проект. Либо необходимо доказать, что проект не нужен, не выгоден;

- если все идет нормально, открывается проект (в котором прописано, что и когда будет сделано, за что отвечает его руководитель, какие права и полномочия он имеет, как мотивируется)…

Высшие менеджеры должны хорошо осознавать, в каком «формате» могут принимать решения:

- не вмешиваться, принять к сведению;

- отложить решение до…;

- инициировать тактическое воздействие (созвать совещание, направить письмо, выдать запрос, поручить кому-то что-то — обязательно должны быть обозначены сроки и ответственное лицо);

- принять стратегическое решение (приостановка проекта, прекращение, открытие нового, выделение дополнительного финансирования, замена руководителя и т.п.).

Важны даже не сами конкретные принятые решения, а система выработки, реализации и корректировки их. Уже упоминавшийся Д.Эйзенхауэр славился пристальным вниманием к мелочам. Во время Второй мировой войны генерал всегда спрашивал прогноз погоды — но интересовался не самим прогнозом, а тем, как он был составлен.

Когда уже накоплена статистика и есть нормативы, тогда легче поставить регулярное управление. Пример: срок задержки оплаты по договору такого-то типа составляет обычно не более двух недель. Если по конкретному договору две недели истекли, а оплата не прошла, значит, наступило ненормативное событие, которое должно стать предметом управляющего воздействия (звонков, поездок, писем и т.п.).

Некачественные или недостаточно продуманные прогнозы и планы приводят к авралам, простоям, конфликтам с клиентами и внутри фирмы. Совсем избежать этого нельзя, но к повышению качества прогнозирования и планирования надо относиться как к одной из важнейших задач менеджмента. Тем более это относится к тем подразделениям, которые со временем станут «дочками», филиалами, бизнес-единицами — они должны как следует овладеть прогнозно-плановыми и учетными инструментами.

Три фактора определяют, что может и чего не может организация:

- ее ресурсы (осязаемые и неосязаемые);

- бизнес-процессы (это модели координации, передачи информации и принятия решений, используемые сотрудниками для превращения ресурсов в продукты и услуги);

- ценности (стандарты, по которым работники определяют приоритеты: привлекательность или важность того или иного клиента, внимание к той или иной идее, «выпячивание» того или иного товара).

Ключевые способности успешных компаний сосредоточены именно в процессах и ценностях, а не в ресурсах (хотя начинается все с ресурсов основателей). Изменить их намного труднее, чем ресурсы. Критерий качества управления — глубина проникновения в организацию этих четких, внутренне непротиворечивых ценностей.

«Цели, задачи, сроки—права, полномочия—обязанности—ресурсы—ответственность—мотивация, перспективы» — все это единая цепочка, прочность которой определяется слабейшим ее звеном (она тем более не работает, если какие-то звенья отсутствуют). Это и есть предмет договоренности собственников с генеральным директором, генерального директора — с топ-менеджерами, и т.д.

Требуются дальнозоркие

Один из советников президента Клинтона, Брюс Линдси, сказал как-то, что очень трудно загнать обратно в тюбик выдавленную из него зубную пасту, поэтому, прежде чем совершать резкие движения, надо подготовиться и иметь четкий план (с учетом действий и противодействия всех заинтересованных сторон). Добавим, что перед тем как готовить такой план, надо иметь хороший прогноз.

Люди, которые берутся чем-то управлять, — будь то бизнесмены, политики или высокие чиновники, — должны обладать умением прогнозировать, «дальнозоркостью». К сожалению, нередко им больше нравится решать, непременно в пожарном порядке, сиюминутные задачи или копаться в прошлом (ах, как было хорошо во временах таких-то). Историю изучать, конечно, нужно, но с точки зрения будущего (дабы не повторять старых ошибок).

Ни в коем случае не следует обливать грязью собственное прошлое. Мы не потому сегодня начинаем меняться, что вчера работали плохо или ленились, а потому, что меняются ситуация, клиенты, их уровень, потребности и желания, и нам, чтобы быть успешными, нужно всегда быть на полшага-шаг впереди рынка, впереди конкурентов.

История, между прочим, дает любопытные примеры для осмысления. Так, в конце XIX и начале XX веков предполагалось, например, что одной из главных экологических задач двадцатого столетия станет очистка городских улиц от конского навоза. Настойчивые специалисты взывали к обществу, к властям, требуя значительных долгосрочных инвестиций для утилизации навоза. К счастью, то ли власти оказались прозорливыми, то ли просто денег свободных в казне не было, но инвестиции эти не были выделены. А появившиеся вскоре автомобили вытеснили лошадей вместе со сложной проблемой.

Другой пример относится уже к концу 50– началу 60-х годов недавно минувшего века. Когда появились телевизоры КВН с крошечным экраном, к ним стали прикреплять линзы, а в них заливать дистиллированную воду (которую специально покупали в аптеке). В ту пору активно обсуждался вопрос о строительстве новых мощностей для производства этой самой дистиллированной воды, но обсуждение, слава богу, затянулось, вскоре появился телевизор «Рекорд», и вопрос о линзах и воде для них отпал сам собой.

Третий пример относится к нынешнему времени. Еще несколько лет назад, отправляя бумаги в разные города страны, мы сталкивались с тем, что тарифы определяются расстоянием, объемом, весом, срочностью доставки. Каков вес вашего письма? Как будем доставлять — поездом или самолетом? Все это были серьезные вопросы. И почтовики работали над повышением качества своих услуг. Но вот появилась электронная почта, и ситуация кардинально изменилась. Можете посылать тексты любого объема, фотографии, программы, звуки, голос — короче говоря, все, что можно «оцифровать», перевести в электронный вид. Посылаете вы бумаги в Челябинск, Москву или Мадрид — вообще говоря, все равно (стоимость такой отправки — это цена обычного местного телефонного разговора).

О том, что в 1993 году противостояние президента и Верховного Совета может закончиться военной операцией, говорили многие. Но только CNN начала быстро формировать проблемную группу, привлекать экспертов, готовить площадки для своих операторов, размещая их в самых «выгодных» точках. CNN сделала свой прогноз, затратила немалые средства, но и успех ее, в конце концов, был ошеломляющим. Сделанные операторами CNN кадры — наши танки бьют по нашему Белому дому — вошли во все энциклопедии и видео-энциклопедии последних лет, сразу же стали хрестоматийными. И оказали значительное влияние на западного обывателя, отнюдь не способствуя формированию положительного образа Государства Российского.

К сожалению, многие управленцы продолжают действовать по принципу «дают — бери, бьют — беги». Их оперативное мышление зачастую позволяет им приспособиться к обстановке, выжить, но стремительное развитие при подобном подходе вряд ли возможно. Достаточно часто приходится наблюдать, как люди, называющие себя президентами и генеральными директорами (удивительно, но это характерно для самых разных фирм — малых, средних и весьма крупных) занимаются почти исключительно оперативной деятельностью — исправляют вчерашние ошибки, вмешиваются в дела подчиненных, буквально «тонут» в мелочах, принимают множество решений, при этом не отслеживая судьбу этих решений.

Нужно заметить, что в последнее время меняется само содержание понятия «управление». Если раньше оно было направлено на поддержание стабильности предприятия и своевременную реакцию на жалобы, требования, пожелания клиентов (потребителей, зрителей), сегодня — при ускорении темпов жизни — этого уже явно недостаточно. Мало видеть, нужно ПРЕД-видеть. Мало откликаться — нужно опережать. Собственно, для этого и требуются «дальнозоркие».

Публикуется по изданию: Альтшулер И. Г., Городнов А. Г. Диалектика бизнеса. Ситуации, суждения, парадоксы. — Н. Новгород, ДЕКОМ, 2002. — 304 с.



Свобода или регламентация?

В том, что каждое звено в цепочке движения товаров или оказания услуг крайне важно и в любой момент может стать критическим, консультант смог убедиться лично, когда из-за небольшой поломки подземного трамвайчика, бегающего между терминалами в аэропорту американского города Денвер, пассажиры вынуждены были выйти не там, где надо. Нарушилась работа службы безопасности, и дело закончилось вавилонским столпотворением, обмороками и задержкой всех авиарейсов на 4–5 часов.

В итоге, застряв в Нью-Йорке еще на сутки, удалось полностью оценить детские стихи Самуила Маршака:

Не было гвоздя — подкова пропала,

Не было подковы — лошадь захромала,

Лошадь захромала — командир убит,

Конница разбита, армия бежит.

Враг вступает в город, пленных не щадя,

Оттого, что в кузнице не было гвоздя.

Оказывается, для оперативного реагирования (в том числе и в форс-мажорных обстоятельствах) нужны доступные, гибкие и постоянно совершенствующиеся средства управления, работающие в режиме, близком к реальному времени.

Хаос в Денвере был связан с тем, что не было регламента отработки форс-мажоров и людей, обученных и натренированных на его выполнение. Некому было принять решение, взять на себя ответственность (вот она — оборотная сторона узкой специализации).

Заметим, что регламенты сами по себе не являются панацеей. Регламенты и мотивация сильны только вместе, в комплекте. Немотивирующие (кнутом или пряником) будут саботироваться, нерегламентированная мотивация — вызывать лень и ожирение. Регламентов (по крайней мере, на одном уровне управления) не может быть слишком много, в противном случае задача увязки, согласования и контроля их станет более трудоемкой и дорогой, чем процессы, которые обслуживаются этими регламентами.

Регламент — лишь возможный, а иногда полезный элемент решения проблемы. Сначала надо обозначить и формализовать проблему, потом просмотреть поле возможных ее решений, затем выбрать, по определенным критериям, нужное (выгодное, быстрое, эффективное, безопасное или какое-то еще). И в это решение может составным элементом войти (или не войти) регламент.


Источник: business-magazine.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Регулярный менеджмент, регулярное управление"
Обсудить статью на форуме.



Поиск


Азбука управления
Управленцами не рождаются, ими становятся. Если в предпринимательстве чудеса еще случаются, то в управлении рассчитывать на них не стоит. Это каждодневная рутинная работа. Творчество здесь возможно,...
подробнее..
Теоремы управления (без доказательств)
Практически на каждом растущем предприятии наступает момент, когда управлять по-старому невозможно. Это не результат действия чьей-то злой воли, а итог естественного развития событий. Появилась новая...
подробнее..
Алгоритм внедрения управленческого абсолюта
Стихийное управление бизнесом пора заменить на регулярный менеджмент. С чего начать и как избежать тупиковых путей на этом непростом переходном этапе?
подробнее..
Эффективный управленческий контроль
Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. Контроль тесно связан с планированием, поскольку...
подробнее..
Командообразование: основные характеристики и особенности...
Эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения...
подробнее..
Организационно-распорядительные и социально-психологические методы...
Организационно-распорядительные методы воздействия из арсенала руководителя основаны на силе и авторитете власти, т. е. приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т. д. Социально-психологические...
подробнее..
 
Rambler's Top100 Powered by Flede Valid HTML 4.0 Transitional
Реклама: