MD Бизнес-план Маркетинг Управление Инвестиции Промоушен HR IT
md-hr
md-hr
>
Организационная структура Искусство управления Регулярный менеджмент Мотивация персонала Обучение персонала Подбор персонала Аутсорсинг Книги по управлению персоналом Услуги по организационному консультированию О проекте Форум
 
Структура :: Реструктуризация :: Роль высшего руководства в реструктурируемой компании

Роль высшего руководства в реструктурируемой компании


Роль высшего руководства в реструктурировании приватизированной компании трудно переоценить. Именно оно начинает этот сложный процесс, осознав необходимость радикальных перемен. Под его руководством разрабатывается программа реструктурирования, которая затем воплощается в жизнь. И, что, наверное, важнее всего, именно высшее руководство является движущей силой реструктурирования и гарантом успеха. Ясное понимание этого поможет руководителям правильно организовать работу для решения возникающих задач. Данная статья описывает некоторые ключевые аспекты деятельности высшего руководства в реструктурируемой компании и не может охватить весь спектр связанных с этим проблем. Более полно роль высшего руководства раскрывается при анализе различных вопросов процесса реструктурирования, которым специально посвящены отдельные книги из серии "Искусство управления приватизированным предприятием".


Уяснение роли дирекции исполнительного руководства компании в процессе реструктурирования.

Определение места совета директоров в деятельности реструктурируемой компании.

Создание условий для эффективной работы совета директоров.

Формирование адекватной информационной базы для принятия высшим руководством компании правильных решений.

Вместо введения

1. Уяснение роли дирекции компании в процессе реструктурирования.

Качественный уровень работы дирекции, ее лидирующая позиция в большей степени, чем любой другой фактор, определяют будущий успех приватизированной компании. Только "команда" активных, решительных и знающих руководителей способна преодолеть колоссальные трудности, встающие на пути осуществления программы реструктурирования. До начала непосредственных преобразований руководству компании чрезвычайно важно предпринять ряд следующих шагов: Сделать так, чтобы каждый сотрудник компании не только был в курсе предстоящих перемен, но и осознавал необходимость срочных фундаментальных преобразований.

Сформировать четкое представление о том, каким вы хотите видеть будущую компанию и как процесс реструктурирования должен привести к достижению выбранной цели. Создать в компании "команду" способных и надежных лидеров из руководителей высшего и среднего звена, которые будут руководить процессом реструктурирования.

Поставить высокие, но достижимые цели по снижению затрат и увеличению прибыли компании. Использовать четкую систему оценки результатов деятельности и стимулирования для обеспечения управляемости процесса внедрения решений и достижения запланированного результата (более подробно в книге "Реструктурирование предприятия", из серии "Искусство управления приватизированным предприятием").

Опыт показывает, что реальная эффективность процесса перемен прежде всего зависит от личной заинтересованности в них руководителей компании. Процесс перемен является очень сложным и болезненным, он поставит под сомнение знания, способности и квалификацию многих сотрудников, поэтому вряд ли такие люди будут проявлять личную инициативу или энтузиазм. Многое из того, что раньше занимало серьезное место в системе ценностей данного предприятия, изчезнет, и вместо этого появится множество новых идей, поэтому так важна новая роль высшего руководства - все всем объяснить и настроить людей на нужный лад.

2. Определение места совета директоров в деятельности реструктурируемой компании.

Совет директоров частной компании является одним из трех органов (акционеры, совет директоров, правление), которые принимают важнейшие решения.

Акционеры - это владельцы компании. Общее собрание акционеров обычно проводится один раз в год. На этом собрании избираются генеральный директор и другие члены совета директоров.

Совет директоров обладает полномочиями, которые делегируют ему акционеры; на нем лежит основная ответственность за компанию, он осуществляет контроль за работой исполнительного руководства. Совет директоров должен постоянно следить за соблюдением интересов акционеров, а также участвовать в принятии важнейших решений. Акционеры могут требовать от совета директоров отчета за решения, принятые от их имени.

Правление несет ответственность за повседневную работу компании. Оно контролирует распределение ресурсов и представляет соответствующую точную информацию акционерам и совету директоров. Правление компании подчиняется ее генеральному директору. Он возглавляет компанию и является ее представителем в совете директоров и перед другими организациями, такими, как банки и правительственные учреждения, а также перед прессой и общественностью. Высшие исполнительные руководители компании подотчетны совету директоров, который имеет право нанимать или увольнять любого из них (кроме генерального директора). (табл. 1)

Очень часто бывает, что учредители компании хотят детализировать полномочия и обязанности этих трех органов в большей степени, чем это определено законодательством, например, сделать так, чтобы определенные решения можно было принять только с помощью внеочередного общего собрания акционеров. Решить эту проблему можно путем включения соответствующих пунктов в устав акционерного общества.

Такая система очень хорошо работает при условии, что совет директоров, защищающий интересы акционеров, и правление компании эффективно взаимодействуют и дополняют друг друга. Идеальной является ситуация, когда реально сильными оказываются и совет директоров, и правление. Когда же один из этих органов не является в достаточной мере независимым от другого, под угрозой оказываются интересы акционеров. Например, если генеральный директор выдвигает в совет директоров только "своих" людей, от такого органа нельзя ожидать независимых решений по направлению развития компании, которая в результате не добьется того успеха, какой мог бы быть достигнут, а в конечном итоге пострадают интересы акционеров.

Акционеры могут выразить свое неудовлетворение работой компании либо продавая свои акции (что может привести к снижению стоимости компании на рынке ценных бумаг), либо проголосовав на очередном общем собрании акционеров против существующего состава совета директоров. К тому же, если правление и совет директоров неспособны к сотрудничеству, принимать решения будет сложно, и, вероятно, акционеры посчитают нужным изменить состав совета директоров и правления компании.

На взаимоотношения акционеров, совета директоров и правления серьезное влияние может оказать решение вопроса о совмещении или разделении должностей председателя совета директоров и генерального директора. Во многих российских компаниях глава правления - генеральный директор - одновременно занимает пост председателя совета директоров. Такая схема похожа на применяемую во Франции, когда все полномочия сосредоточены в руках одного человека, должность которого называется President Directeur General. Однако для одного человека может оказаться затруднительным одновременно выполнять роль председателя совета директоров и вносить практический вклад, ожидаемый от административного руководителя компании.

В британских и американских компаниях существуют две отдельные должности - председатель совета директоров и исполнительный директор (Chief Executive Officer). Хотя и бывает, что один человек совмещает обе эти должности, нередко оказывается более эффективным, чтобы их занимали два разных человека. Председателем совета директоров в этих странах часто становится человек, ранее работавший исполнительным директором компании и успешно исполнявший свои обязанности.

В Германии разделение должностей председателя совета директоров и исполнительного директора является обязательным. К тому же в этой стране обязательным является присутствие в совете директоров представителя сотрудников компании. Согласно законодательству РФ, 000, в отличие от АО предоставляется полная свобода выбора: должности председателя совета директоров и генерального директора может совмещать как один человек, так и занимать два разных человека. В основе принимаемого решения должен лежать единственный критерий - как лучше для обеспечения эффективного управления компанией.

Руководству реструктурируемой компании потребуется приложить немало усилий, чтобы сделать совет директоров по-настоящему эффективным органом, способным оказывать положительное влияние на ее развитие. В этой связи важно с самого начала установить определенные стандарты в работе совета директоров, чтобы его заседания не превратились в формальное рассмотрение финансовых результатов деятельности предприятия. Ведь компания принадлежит акционерам, и роль совета директоров состоит в представлении их интересов, которые заключаются не только в обеспечении точной финансовой отчетности, но и в том, чтобы дать компании надежное направление движения в будущем.

При формировании совета директоров целесообразно руководствоваться следующими принципами:

Включать в состав совета директоров как руководителей общего характера, т.е. людей, обладающих богатым опытом в области ведения бизнеса, способных работать над общей стратегией компании и не пытающихся выполнять конкретные функции по руководству какой-то определенной областью, так и узких специалистов по финансам, производству, сбыту и т.д.

Включать в состав совета директоров представителей таких организаций, которые будут так или иначе заинтересованными в успехах компании и способны принести ей реальную пользу, например банков-кредиторов, местных фондов имущества, бывших руководящих работников министерств и ведомств и т.д. (Когда в совете директоров большинство - "независимые" директора, т.е. люди, не занимающие исполнительных должностей в компании, это, как правило, способствует большей объективности при принятии стратегических решений.)

С течением времени менять состав совета директоров в зависимости от возможного вклада кандидата в эффективность работы компании, а также от количества акций у тех категорий акционеров, интересы которых представляют кандидаты. Уделять особое внимание сплочению совета директоров в единую "команду".

Важным условием создания такой единой "команды" является определение четких функций совета директоров(табл. 2).

Работа совета директоров позволяет руководителям компании отвлечься от повседневной деятельности, как бы посмотреть на все со стороны и воспользоваться знаниями, опытом и независимыми мнениями членов совета. Обсуждения некоторых вопросов на заседаниях совета директоров могут снизить вероятность возникновения конфликтных ситуаций между правлением и акционерами компании и способствовать разрешению возможных проблем.

В число безусловных обязанностей совета директоров входят оценка результатов деятельности компании за предыдущие месяцы и утверждение бюджета на следующий год. Обычно совет директоров имеет право голоса при назначении аудитора, с которым он обсуждает годовую финансовую отчетность, а также интегрированность и надежность системы бухгалтерского учета компании. (Согласно законодательству об акционерных обществах, аудитора выбирают акционеры. Обычно акционеры выбирают и ревизионную комиссию.)

В эффективно работающих компаниях совет директоров делает гораздо больше, чем просто рассматривает итоговые цифры. Он смотрит глубже, стараясь понять стратегические решения, которые обусловливают получение высоких результатов, и повлиять на них.

3. Создание условий для эффективной работы совета директоров.

Успешная работа совета директоров во многом зависит от правильной организации его заседаний. Их подготовка, включающая как выбор тем, так и чисто организационные вопросы, должна обеспечить условия, чтобы такие совещания были результативными и эффективными.

По закону совет директоров должен проводить заседания раз в месяц, за исключением периодов отпусков (август, январь). Таким образом, на год нужно планировать 10 совещаний. Поскольку некоторые члены совета директоров будут вынуждены приезжать на заседания из других городов и даже из-за рубежа, необходимо заранее составить график всех совещаний на год. Когда все даты встреч назначены, никакие изменения и уточнения недопустимы, за исключением продиктованных действительно чрезвычайными обстоятельствами. Только в этом случае можно надеяться, что все члены совета директоров будут участвовать во всех заседаниях.

Время для заседаний совета директоров будет ограниченным, поэтому целесообразно, чтобы все участники прибывали на заседания подготовленными. В этой связи очень велика роль тщательно разработанной повестки дня, которая должна заранее рассылаться всем членам совета директоров. Работа должна быть спланирована таким образом, чтобы на заседаниях рассматривались наиболее значимые проблемы и каждому вопросу уделялось достаточно времени. В то же время на заседаниях совета директоров вряд ли удастся одинаково подробно рассмотреть все темы, поэтому оказывается целесообразным создать ряд комиссий (табл. 3)

Одна комиссия, наличие которой предусматривается законом, - это ревизионная комиссия, или комиссия по внутреннему аудиту. Ее задача состоит в том, чтобы контролировать финансовую отчетность компании и интегрированность ее системы бухгалтерского учета, Ревизионная комиссия избирается общим собранием акционеров,а не советом директоров, и может включать членов, не входящих в состав совета. Кроме того, при совете директоров, как правило, создается несколько комиссий для работы над такими вопросами, как оплата труда руководителей компании, производственная стратегия в различных областях, развитие маркетинга, разработка новой продукции, вопросы финансирования.

4. Формирование адекватной информационной базы для принятия высшим руководством компании правильных решений.

Для эффективного управления компанией совет директоров должен опираться на адекватную информационную базу, которая должна стать основой для принятия правильных решений. Информационная база на основе бухгалтерского учета, традиционно использующаяся большинством руководств российских предприятий, не приспособлена к условиям рыночной экономики.

Бухгалтерский учет, который ведется по стандартной российской методике, малопригоден для целей управления. Для него характерны следующие основные недостатки:.

ориентация только на анализ прошлых результатов;

отягощенность многочисленными требованиями законодательства;

отсутствие адекватных методик учета инфляции;

невозможность расчета прибыльности по отдельным видам продукции.

В этих условиях руководству компании необходимо предпринять шаги по срочной модернизации всей системы управленческой информации по двум основным направлениям:

Перевод финансовой отчетности в международный стандарт (в дополнение к ведению стандартной отчетности в соответствии с юридическими требованиями) и введение в отчетность поправок на инфляцию. Анализ прибыльности отдельно каждого из важнейших видов продукции компании. Это позволит сформировать две важнейшие системы, необходимые для принятия советом директоров правильных решений: систему финансового, или бухгалтерского, учета и анализа и систему управленческого учета.

Учет и анализ - это язык бизнеса. Имея ясную отчетность, руководители, непосредственно не связанные с текущей работой подразделений, тем не менее, смогут разобраться, в чем причина успеха или неудачи компании на рынке. При наличии общего комплекса отчетов руководители различных функциональных направлений имеют возможность принимать участие в обсуждении различных видов деятельности различных подразделений компании и вносить свой вклад в поиски необходимых решений.

Истинное финансовое положение компании можно понять только на основе логичной классификации стандартных данных российской бухгалтерской отчетности и логичного их анализа. При решении этой задачи особую роль играют следующие основные моменты:

анализ активов, обязательств и собственного капитала компании по основным видам деятельности на основе балансового отчета международного стандарта;

составление отчета о прибылях и убытках на основе имеющихся учетных данных для получения показателя чистой прибыли, отражающего истинную прибыльность компании;

использование отчета о движении денежных средств для понимания того, какие виды деятельности в основном приносят денежные средства компании, а в результате какой деятельности они сокращаются.

При решении вопроса об инвестициях эффективность использования капитала акционеров компании можно обеспечить, анализируя чистую текущую стоимость проекта. Этот метод дает возможность перспективной оценки дисконтированного движения денежных средств, т.е. ожидаемых в будущем реальных денежных поступлений от проекта, рассчитанных по их реальной стоимости на текущий момент. Анализ чистой текущей стоимости проекта позволяет сравнить финансовую выгоду от вложения капитала с затратами по его привлечению (более подробно в книге "Финансовая отчетность" из серии книг "Искусство управления приватизированным предприятием").

Используемая методология финансового учета разработана таким образом, чтобы представлять упорядоченный отчет, в достаточной мере отражающий финансовые результаты деятельности компании в доступной для акционеров форме. Между тем для определения прибыльности отдельного вида продукции руководители должны обладать детальным знанием структуры связанных с его производством затрат. Допущения и данные, используемые в финансовом учете, являются слишком общими и неприменимы как основа для принятия решений по конкретным видам продукции. Поэтому существуют системы управленческого учета, которые принимают во внимание уникальные аспекты конкретного предприятия. Эти системы дают возможность руководителям тщательно анализировать зависимость удельных затрат от объемов производства, учитывать различные типы потребителей и различные каналы сбыта.

Управленческий учет не связан какими-либо юридическими требованиями. Его основа - логика. Методы управленческого учета гибкие; руководители свободны экспериментировать с различными сценариями, для того чтобы выработать оптимальный план действий.

При ведении управленческого учета целесообразно руководствоваться следующими важнейшими принципами:

Правильно разделяйте затраты на различные их составляющие, поймите логику поведения этих типов затрат, чтобы в итоге избежать заблуждений относительно реальной рентабельности отдельных видов продукции.

Рассчитывайте минимальный объем каждого из видов продукции, обеспечивающий его рентабельность, и находите то единственно правильное соотношение цены и объема, при котором прибыль оказывается максимальной.

Определяйте, следует ли изменить соотношение отдельных видов продукции в ассортименте компании и как его изменить, чтобы добиться максимальной прибыльности; избегайте принятия таких решений относительно одного вида продукции, которые могут отрицательно сказаться на рентабельности других.

Анализируйте изменение запасов; эффективно используйте оборотные средства.

Рассчитывайте, когда тот или иной комплектующий компонент рациональнее покупать, чем производить на своем предприятии.

Руководите процессом назначения внутренних цен, по которым подразделения в рамках одной компании продают друг другу свою продукцию и услуги, таким образом, чтобы у них был стимул для сокращения своих затрат (более подробно в книге "Анализ прибыльности продукции" из серии "Искусство управления приватизированным предприятием").

Создание стройной организационной структуры, построенной на основе бизнес-единиц - самостоятельных производственно-коммерческих подразделений по крупным группам продукции,- способствует наличию ясной и правильной картины состояния бизнеса у дирекции компании и ее совета директоров (подробнее в книге "Реструктурирование предприятия" из серии "Искусство управления приватизированным предприятием").

Еще одним важным элементом информационной базы для принятия советом директоров стратегических решений являются результаты специальных исследований, проводимых по наиболее актуальным вопросам развития компании. Среди них потенциал и перспективы развития рынка сбыта ее продукции, стратегия маркетинга, планы по радикальному сокращению затрат, политика в отношении создания союзов с зарубежными партнерами (более подробно в книгах "Исследование рынка", "Организация маркетинга", "Союзы с зарубежными партнерами" из серии "Искусство управления приватизированным предприятием").

Таким образом, одним из ключевых факторов успеха реструктурирования является эффективная деятельность исполнительной дирекции компании по мобилизации всей организации на проведение преобразований с единой целью и по единому плану во взаимодействии с советом директоров, способным принимать правильные стратегические решения от лица собственников компании - ее акционеров.


Источник: www.remedium.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Реструктуризация предприятия"
Обсудить статью на форуме.



Поиск


Роль высшего руководства в реструктурируемой компании
Роль высшего руководства в реструктурировании приватизированной компании трудно переоценить. Именно оно начинает этот сложный процесс, осознав необходимость радикальных перемен. Под его руководством...
подробнее..
Подводные камни реструктуризации
Какие задачи ставит заказчик перед консультантами при реструктуризации компании.
подробнее..
Как планировать реструктуризацию бизнеса?
Стабилизация экономической и политической обстановки в нашей стране дала возможность акционерам компаний задуматься о долгосрочном повышении стоимости своих инвестиций и один из путей этого -...
подробнее..
Реструктуризация бизнеса или финансовое оздоровление?
На определенных этапах развития каждая компания сталкивается с финансовыми, производственно-технологическими и многими другими проблемами. Как в этом случае провести реструктуризацию.
подробнее..
Кто может провести реструктуризацию промышленного предприятия
Практика реструктуризации многих предприятий региона не дает положительных результатов даже при условии участия в этих процессах зарубежных и отечественных консультантов, специалистов отдельных...
подробнее..
Формула успеха: от системы жестких связей к модели внутреннего рынка
Приведенный пример основан на реальных проектах реструктуризации нескольких промышленных предприятий. Название предприятия в данном примере вымышлено, а многие детали проекта изменены с учетом...
подробнее..
 
Rambler's Top100 Powered by Flede Valid HTML 4.0 Transitional
Реклама: