Алгоритм внедрения управленческого абсолюта

Стихийное управление бизнесом пора заменить на регулярный менеджмент. С чего начать и как избежать тупиковых путей на этом непростом переходном этапе?

Приступая к построению регулярного менеджмента, консультанты всегда предлагают начинать с анализа деятельности компании и разработки регламентирующих документов. Нередко они получают встречное предложение: «А у нас давно все уже проанализировано и написано! Вы нам внедрение организуйте!» И показывают весьма солидную пачку бумаг. А в ней и должностные инструкции, и положения о подразделениях…

Анализ любого из этих документов вызывает странное ощущение: вроде бы все правильно написано, но с таким огромным «запасом прочности», что работать по ним не получится. Что такое «запас прочности»? Это когда хозяину киоска нужна машина для ежедневной перевозки десяти коробок с пивом и шоколадками, и он покупает трейлер.

Скажете, такого не бывает? Возможно. Но кто не сталкивался с ситуацией, когда в свои обязанности, к примеру, начальник отдела маркетинга включает все, что смог придумать. Хотя он в ближайшее время будет заниматься только сбором и анализом жалоб клиентов с последующей разработкой рекомендаций. Консультанты спрашивают: «Вы в выставках когда планируете участвовать?» «Через пару лет». «Почему? Ведь очередная через три месяца?» «Денег лишних нет, да и нужды особой». «А зачем включили обязанность ”организация выставочного стенда“?» «Чтобы не забыть!»

Лукавит, конечно. На самом деле, основная цель автора так написать свою должностную инструкцию, чтобы ее лет пять не пересматривать, да и свободы себе побольше оставить. Вот и получается, что к настоящему моменту относится только одна обязанность, да и та сформулирована в максимально обобщенном виде: «Организация работы с клиентами по рекламациям».

Точно такая же картина и в других инструкциях и положениях: настоящие, будущие и совсем далекие обязанности «в одном флаконе». Консультанты спрашивают у директора: «Так, какие обязанности будем внедрять: настоящие, будущие или совсем будущие?» «…настоящие». «Но ведь они до одной фразы ужаты и упрощены!» Можно ли построить регулярный менеджмент на одной фразе? Ответ, увы, очевиден.

Вывод: руководителю организации, находящейся на этапе личного энтузиазма, для успешного построения регулярного менеджмента слишком часто не хватает понимания того, что такое регулярный менеджмент и как его надо строить. Причина этого непонимания нередко кроется не только в дефиците знаний или опыта (что легко устранимо), но и в личности руководителя (что изменить гораздо сложнее). Для него «энтузиазм» — привычный стиль жизни, а регулярный менеджмент идет вразрез как с его личностными качествами, так и с базовыми потребностями.

Неизбежный этап или одна из альтернатив развития?

Прежде чем начинать преобразования, загляните в ближайший ресторан McDonald“s. Как это ни странно, у регулярного менедж-мента очень неплохая отдача и перспективы, хотя и не самый престижный внешний вид. Вряд ли кто-то будет гордиться тем, что посетил закусочную системы быстрого питания, но мало кто откажется видеть свой бизнес столь же хорошо отлаженным.

Консультанты рассматривают регулярный менеджмент как отдельный и специфический этап развития коммерческой организации, который так или иначе проходят все успешно развивающиеся фирмы. Благополучный переход компании к регулярному менеджменту возможен при выполнении трех обязательных условий: создании четких правил выполнения работ, фиксации правил в регламентирующих документах и концентрации усилий на наиболее выгодных для компании продуктах.

Для владельцев компании постановка регулярного менеджмента весьма заманчива, но не всегда приемлема.

Что они могут получить? Во-первых, освобождение от оперативного управления для концентрации внимания на решении стратегических задач. Во-вторых, повышение привлекательности компании для западных инвесторов. В-третьих, возможность выгодно продать свой бизнес, а не только основные фонды. В-четвертых, управляемость новых бизнес-единиц, а значит, возможность тиражирования бизнеса.

Например, в последнее время широко распространились слухи о покупке Банка Русский Стандарт западными инвесторами. Почему именно этот банк привлек их? Потому что декларируемый срок выдачи кредита в нем составляет 15 мин. (реально — 45), что говорит об исключительной отлаженности данной процедуры, а возможно, и всех остальных.

Что владельцы в результате могут потерять? Привычный стиль жизни, потому что придется перестраиваться вместе с компанией. Друзей-основателей (не совладельцев), потому что они, скорее всего, не смогут вписаться в новые жесткие рамки. Романтику, потому что регулярный менеджмент — это ежедневный, нудный, однообразный труд. А ведь так приятно всю жизнь руководить веселой, энергичной, но небольшой компанией. Смущает только то, что она становится все менее и менее рентабельной, потому что конкуренты, перешедшие на следующий этап развития, теснят и отнимают потребителей.

Придя к столь непростому выбору, многие владельцы просто меняют направление деятельности, переключаются на другие продукты, открывают новые компании. Одни делают это осознанно, понимая, что регулярный менеджмент не их стихия. Другие под влиянием объективной реальности, после многих безуспешных попыток навести порядок, используя пачки должностных инструкций и других документов типа «корпоративного кодекса».

Необходимо заметить, что в продуманном отказе от регулярного менеджмента нет ничего плохого, когда владелец и руководитель сознательно выбирает другой путь развития — более комфортный и приемлемый для него. Хуже, когда отказ является следствием недостаточного понимания того, как надо строить регулярный менеджмент.

Но если вы решились, то надо, во-первых, настроиться на серьезную и вдумчивую работу по принципу «семь раз отмерь — один отрежь», ведь изменять придется живой организм. И, во-вторых, приготовиться к тому, что от вас потребуется изрядная сила воли по «отрезанию» частей своего выстраданного бизнеса.

Постарайтесь избежать тупиковых путей, которые только зря отнимают время и ресурсы:

* стремление определить стратегию;

* неправильный выбор объектов регламентации;

* использование неадекватных способов регламентации.

Ваша стратегия — построение регулярного менеджмента

Наименее опасен тупиковый путь, связанный с определением стратегии. В сознании большинства руководителей существует установка, сложившаяся на основе курсов обучения, статей, учебников и советов консультантов. Она заключается в том, что любые серьезные изменения в деятельности компании начинаются с разработки стратегии. Установка в принципе правильная, но требующая серьезной корректировки при построении регулярного менеджмента. Потому что определение стратегии влечет за собой целый ряд других действий. Например, необходимость сегментировать рынок, формулировать миссию и видение, разрабатывать дерево целей и т.п. Если пойти по этому пути, то очень быстро можно потерять первоначальную цель — построение регулярного менеджмента.

Так, после сегментирования нередко возникает соблазн пойти в «чужой», соседний сегмент (по принципу «хорошо там, где нас нет»), а это опять «личный энтузиазм», потому что строить регулярный менеджмент надо в своем сегменте.

Миссия и Видение — очень эффективные инструменты сплочения сотрудников компании для достижения ее целей, но, определяя их, как правило, задают очень отдаленную перспективу. Это мешает верно определять приоритетные цели и «съедает» время руководителей на ее продумывание. Возможно, так поступают, чтобы не пересматривать ее слишком часто и не связывать себя лишними ограничениями.

При разработке дерева целей возникает еще одна проблема: функциональные менеджеры (финансовый, кадровый, ИТ и др.) начинают вносить те цели и подцели, достижение которых, конечно, нужно компании, но не при постановке регулярного менеджмента, а при его дальнейшем развитии. Например, использование дорогостоящего программного обеспечения типа Oracle или SAP R3, создание своего кредитного учреждения, постановка системы бюджетирования или внедрение индивидуальных программ развития компетенций сотрудников.

Итак, если вы решили перейти к регулярному менеджменту, то не тратьте время на определение стратегии, потому что вы ее уже определили. Ваша стратегия на ближайшие полгода–год, а может, и дольше — построение регулярного менеджмента на тех продуктах, которые этого достойны.

Все — значит ничего

Второй и более опасный тупиковый путь при построении регулярного менеджмента заключается в попытке тотальной и быстрой регламентации по принципу «все и сразу». На этом пути встречаются два крайних варианта: «опора на собственные силы» и «призыв варягов». В первом варианте директор дает команду: «Так. Все сели и написали себе должностные инструкции». Во втором — нанимаются «консультанты», которые в лучшем случае берут заготовки должностных обязанностей из базы данных (западные), аналогичных проектов («продвинутые») или из справочника. Есть еще промежуточный вариант, когда «консультанты» учат сотрудников писать должностные инструкции или пишут их вместе с ними.

На деле же получается, что для крошечной компании написаны толстые тома должностных инструкций и положений о подразделениях. Только в реальной работе эти документы, увы, не используются! Все в них вроде бы правильно, но «страшно далеки они от народа», т.е. реально выполняемой сотрудниками работы. Такая оторванность связана с тем, что на этапе «личного энтузиазма» у сотрудников мало обязанностей, задач или функций, выполняемых постоянно. Сегодня он нашел клиента, провел переговоры и сам оформил договор на продажу, а через месяц работу по оформлению перепоручили другому. Поэтому в должностной инструкции появляются либо общие фразы, например «Организация продаж», а они мало чего дают для регулярности управления, либо точные формулировки типа «Оформляет договор на продажу и подписывает его у директора», но они очень скоро перестают соответствовать реальности.

Не стоит регламентировать редко выполняемые обязанности в постоянно действующих документах (должностных инструкциях или положениях о подразделениях). Это занятие неблагодарное. Во-первых, их очень много, и сложно охватить все сразу. Во-вторых, нет смысла привязывать такие обязанности навсегда к конкретному рабочему месту или сотруднику.

Дело в том, что регулярный менеджмент — весьма продолжительный этап, который предполагает длительное и успешное развитие компании. На пике этого развития будет описана деятельность всех сотрудников компании, по всем направлениям и почти по всем задачам и функциям. Однако, если поставить себе такую цель вначале, получится псевдорегламентация, которая только «съест» время и деньги.

Объекты и средства регламентации

«А чего тут раздумывать, надо людей регламентировать!» — такой ответ кажется очевидным для любителей должностных инструкций, но только на первый взгляд. Потому что регламентировать надо не людей, т.е. сотрудников компании, а три типа объектов: субъектов деятельности, процессы деятельности и ресурсы, необходимые для успешного выполнения деятельности.

С субъектами деятельности все просто — это те, кто выполняет работу. Они могут быть индивидуальными, в таком случае говорится о должностях (синонимы: должностные позиции или рабочие места). Могут быть и коллективными — подразделения. Смысл выделять их появляется в связи с тем, что распределение функций внутри коллективного субъекта может быть ситуативным, но содержание и объем работ подразделения в целом четко очерчен. Для регламентации деятельности субъектов традиционно используются должностные инструкции и положения о подразделениях или должностных лицах.

Ресурсы — это деньги, материалы, люди, которые обеспечивают работу компании. Их распределение, естественно, необходимо регламентировать и удобнее это делать через планово-учетные документы: планы продаж и производства, финансовые планы (бюджеты), а также нормативные справочники расходования средств. Планы включают конкретные управляющие действия по распределению людей, денег, материалов, работ и т.п., а также данные о фактическом выполнении (хороший план тот, который работает по принципу «план–факт»). Справочники содержат правила и конкретные показатели расходования ресурсов на выполнение различных типовых задач, например на ремонт оборудования или производство продукции.

С процессами несколько сложнее. Процессы — это части деятельности компании. Из-за того что работа компании очень сложна, при ее регламентации выделяется несколько уровней процессов.

На нижнем каждый отдельный сотрудник выполняет свои функции, совершая определенную последовательность действий, например оформляет документы на отгрузку. В данном случае регламентация нужна, если действия сложны или требуют особой точности. В качестве регламентирующих документов обычно используются технологические инструкции, или карты.

На среднем уровне регламентируется взаимодействие между должностными лицами (сотрудниками). Описание строится по схеме «взял–сделал–отдал». В один процесс среднего уровня чаще всего объединяется последовательность взаимодействий, проходящих без разветвлений. Например, процесс продажи заканчивается оформлением документов на отгрузку, а затем начинается несколько разветвляющихся процессов: отгрузка для самовывоза, доставка автотранспортом или по железной дороге. В качестве регламентирующих документов используются «Процедуры», или производственные инструкции.

На верхнем уровне описывается взаимодействие между процессами и принципы организации работ. Данный уровень регламентации необходим, когда процессов много и требуется отслеживать связи между многими Процедурами. В качестве регламентирующих документов используют Положения о направлениях деятельности, или «Политики».

Общепринятого названия для документов, регламентирующих процессы, нет, но далее мы их будем называть нормативными.

На рисунке приведена схема, иллюстрирующая связь различных типов документов с объектами регламентации.

Как видно из схемы, есть еще один тип регламентирующих документов — распорядительные (приказы, распоряжения, служебные записки с разрешительной резолюцией, решения и т.п.). Они могут регламентировать и процессы, и субъектов, и ресурсы. Только используются они для передачи краткосрочных управляющих воздействий, когда нет смысла разрабатывать полноценный документ долговременного действия или надо срочно осуществить управленческое воздействие.

На этапе «развитого» регулярного менеджмента и на последующих этапах развития используются все типы регламентирующих документов; их охват по объектам приближается к 100%. Там, куда не добрались организационные, нормативные или планово-учетные документы, используются распорядительные. Однако объем их действия при регулярном менеджменте очень мал, и когда консультанты говорят о регламентации, то в первую очередь имеют в виду документы долговременного действия: организационные, планово-учетные и нормативные.

Что надо регламентировать в первую очередь?

Рассмотрим для примера компанию, которая продает осветительные приборы и системы освещения. Штат — около 75 человек. Может продать клиенту 10 лампочек, а может осветить весь его загородный дом или офис. Для того чтобы полностью (!!!) регламентировать деятельность данного предприятия, необходимо разработать приблизительно следующие документы:

* не менее 25 Процедур (8 основных бизнес-процессов и 15–20 вспомогательных);

* около 50 должностных инструкций и до 10 положений о подразделениях;

* планово-бюджетные формы, бланки типовых заказов, типовые договоры и т.п.

Итого: несколько десятков тысяч долларов и три месяца работы хороших консультантов совместно с лучшими менеджерами с их отрывом от производства. Для такой организации это похоже на финансовый приговор.

Конечно, заманчиво написать Процедуры стратегического планирования, бюджетирования или подбора персонала, но проку от таких документов на этапе постановки будет мало. Регламентировать то, что выполняется редко, бессмысленно. Все равно в следующий раз процесс пойдет по другому пути (либо изменится ситуация, либо мы учтем ошибки предыдущего раза). Для таких случаев лучше составлять разовый план проведения работ и утверждать его приказом, т.е. регламентировать через распорядительные документы.

Так же неоправданно регламентировать в должностной инструкции обязанности редкого и нового для компании специалиста, например маркетолога. Лучше пусть он составит план своей работы с указанием шагов и ожидаемых результатов. И не верьте ему, если длина шага в плане будет больше месяца, а также если в качестве результатов он укажет отчеты, а не рекомендации с обоснованием.

Начинать постановку регулярного менеджмента надо с регламентации деятельности сотрудников по производству и реализации тех продуктов, которые производятся в массовом для компании масштабе и дают реальную прибыль. Как сейчас принято говорить, с цепочки добавленной стоимости (Value Added Chain), или основных бизнес-процессов. Эта цепочка начинается с закупки материалов, включает логистику, производство, продажу, доставку и заканчивается послепродажным обслуживанием, если таковое предусмотрено продуктами компании.

Главные объекты регламентирования — Ресурсы и Процессы. Это значит, что в первую очередь надо разрабатывать формы планирования и учета и документы (нормативные), регламентирующие процессы. В работе сотрудников, включенных в основные бизнес-процессы, останется некоторая доля нерегламентированных функций и задач, но на это нет смысла тратить время. По отношению к регламентам процессов должностные инструкции вторичны. В них достаточно перечислить основные обязанности (из Процедур), добавить те, которые не попали в Процедуры, но видны невооруженным взглядом, например «оценка результатов труда и формирование мотивации сотрудников» для начальника отдела, а после них дать универсальную формулировку: «…а также выполнение разовых поручений руководства».

Выбор главного направления регламентации

При выборе главного продукта очень важно четко и правильно позиционировать производимые компанией товары и услуги. Давайте рассмотрим пример из практики, знакомой каждому руководителю, — подбор персонала.

В рекрутинговом агентстве при переходе к регулярному менеджменту после долгих усилий были выделены следующие продукты, имевшие реальный спрос у заказчиков.

1. Услуга по предоставлению информации о кандидатах, когда заказчику за небольшую плату предоставляются краткие сведения о работниках, чье резюме соответствует запросу («Информационный поиск»).

2. Услуга по подбору квалифицированных специалистов и менеджеров с предварительным определением критериев, поиском, отсевом, предоставлением заказчику резюме и анкеты, проверенных в личной встрече, а также с организацией представления соискателя («Подбор»).

3. Услуга по целенаправленному поиску дефицитных специалистов и руководителей в других компаниях, проведению с ними предварительных переговоров и организации встречи с заказчиком после получения принципиального согласия («Охота за головами»).

4. Услуга по оценке психологических качеств кандидата («Диагностика»). Как отдельный продукт продавалась редко, но часто входила в состав услуг («Подбор» и «Охота за головами»). При этом всегда цена выставлялась отдельно.

Кроме этих четырех продуктов было также выделено более 20 редких, продававшихся 1–2 раза за последний год. Например, описание должностных обязанностей или определение квалификационных требований без подбора.

После выбора была проведена оценка каждого продукта за последний год. Данные приведены в таблице (цифры округлены).

Как вы думаете, по какому продукту начали строить регулярный менеджмент в данной компании? Давайте проведем экспресс-тестирование.

Инструкция. Посмотрите внимательно на таблицу и выберите один продукт, на котором вы бы начали строить регулярный менеджмент, будучи директором данной компании.

Выбрали? А теперь интерпретация результатов:

1. Если вы не смогли выбрать один продукт и вам хочется строить регулярный менеджмент сразу по нескольким (неважно каким), то вы неправильно поняли инструкцию и, возможно, не поняли статьи.

2. Если вы выбрали для начала строительства продукт «Диагностика» или «Прочее», то вы, скорее всего, большой шутник или не стали думать. Начинать строить регулярный менеджмент на малоприбыльных продуктах весьма рискованно.

3. Если вы выбрали продукт «Охота за головами», то вы неисправимый «энтузиаст». Потому что регламентировать работу «охотников» опасно. Два специалиста высшего класса работают на уровне искусства, и каждый их проект длителен и уникален.

4. Если вы выбрали продукт «Подбор», то вы близки к правильному решению: продаж много, исполнителей также. Есть одно «но»: процесс производства данного продукта сложен для того, чтобы с него начинать.

5. Если вы выбрали продукт «Информационный поиск», то вы попали в точку. Регламентацию надо начинать с того процесса, который можно превратить в технологию, т.е. много продаж и исполнителей, работа относительно проста и поддается контролю. Ну и, конечно, есть прибыль.

6. Если вы считаете, что приведенных данных недостаточно для выбора, то вы правильно поняли суть статьи и явно имеете опыт.

Конечно, данное экспресс-тестирование — шутка, но в ней есть очень значительная доля истины.

Еще раз про продукты

Интересно, что для многих российских компаний реальным ПРОДУКТОМ ЯВЛЯЕТСЯ не тот товар или услуга, который они продают, а ЛИЧНЫЕ СВЯЗИ с лицами, принимающими решение о закупках на предприятии. Если директор такой компании понимает, какой «продукт» его фирма на самом деле производит, и начинает целенаправленно совершенствовать эту деятельность, то он создает базу данных на клиентов (типа «досье»), инвестирует в расширение связей и повышение их уровня, привлекает к производству «продукта» других сотрудников и становится «олигархом».

Чаще же случается так, что директора не понимают, какие продукты реализует организация и для чего она вообще существует. Отвечая на эти вопросы, они указывают на количество позиций в прайс-листе или на производимую и/или продаваемую компа-нией продукцию.

Между тем под продуктом компании понимается результат деятельности коммерческой организации. Например, для фирмы, занимающейся оптовой торговлей, продукт — это не товары, которые она перепродает, а услуга по перепродаже. При этом она может производить следующие продукты: мелкооптовая продажа со склада, мелкооптовая продажа с доставкой, оптовая продажа самовывозом и т.п. Самый трудный случай для выделения продуктов, когда организация занимается только продажей услуг.

Сложности с выделением продукта связаны с тем, что его часто рассматривают либо с точки зрения потребителя, либо с точки зрения коммерческой организации, его выпускающей. Перед нами две стороны одной медали. С точки зрения потребителя продукт предназначен исключительно для удовлетворения потребности. Клиент будет оценивать, насколько полно данный продукт удовлетворяет его потребность, приемлема ли цена, каковы его характеристики, условия продажи и т.д. А для коммерческой организации продукт — это процесс производства по определенной технологии продукции или услуги, ее хранение, транспортировка, продажа потребителю. И только в том случае, когда коммерчес-кая организация видит медаль с двух сторон, можно говорить об успешной реализации продукции.

Поэтому если вы все-таки решились на построение регулярного менеджмента, то для обязательной регламентации необходимо сначала правильно выделить продукты. Только после этого у вас появится возможность выбрать свой, лучший.

Источник: www.directorinfo.ru «Директор-инфо» № 19'2003

Версия для печати
Вернуться к разделу "Регулярный менеджмент, регулярное управление"
Обсудить статью на форуме.