MD Бизнес-план Маркетинг Управление Инвестиции Промоушен HR IT
md-hr
md-hr
>
Организационная структура Искусство управления Регулярный менеджмент Мотивация персонала Обучение персонала Подбор персонала Аутсорсинг Книги по управлению персоналом Услуги по организационному консультированию О проекте Форум
 
Структура :: Холдинговая структура :: Строим холдинг

Строим холдинг


Развивающиеся компании, имеют тенденцию вырастать из своей формы – старой организационной структуры. Для многих наиболее подходящим вариантом становится форма холдинга. Какие возможности она дает бизнесу? Какие проблемы возникают при этом?


О своем опыте рассказывает президент холдинга eHouse Рустем АХИЯРОВ

Каждый сам за себя

– На каком этапе развития компании вы задумались над построением холдинга?

– Это была весна 2000 года. Тогда наш бизнес выглядел так. Уже два года успешно работал интернет-магзин по продаже компьютеров и комплектующих dostavka.ru. Примерно столько же времени функционировал интернет-магазин balero.ru, специализирующийся на продаже книг, музыки и видеокассет. С конца 1999 года мы запустили проект megashop.ru, в котором любой пользователь сети мог выбирать совершено разные товары. А вскоре мы открыли и интернет-магазин megastor.ru, который был рассчитан только на корпоративных клиентов.

– С чем связан такой разброс? Ваши проекты не только работали на разных товарных нишах, но и ориентировались на разные типы клиентов?

– Дело в том, что тогда никто не знал, как заниматься электронной коммерцией, и мы пробовали все – разные ниши, разные маркетинговые подходы. Один из наших магазинов делал упор на рекламу в Интернете, другой – на обычную off-line рекламу. За счет того, что каждый из них концентрировался только на одном методе, было просто подсчитать эффективность каждого из методов. Таким образом мы учились. Например, благодаря тому, что продажи в магазине, который продвигался с помощью интернет-рекламы, росли, мы сделали вывод, что гораздо эффективнее использовать только ее.

– Все четыре магазина принадлежали одной компании?

– Нет, это были отдельные предприятия. Владельцы у них были одни и те же, с разными долями в каждом из них. Это те же люди, что возглавляют сегодня ehouse.

– Каков был объем продаж компании на тот момент?

– В 1999 году, до объединения в холдинг, наш ежегодный оборот оценивался в $2 млн.

Глобальное объединение

– Что стало определяющим фактором объединения этих проектов в холдинг?

– Все началось с того, что мы поняли: значительно эффективнее создать единую систему закупок. За счет этого мы могли бы брать у поставщиков более крупные партии товаров, получать и, соответственно, продавать их по более низкой цене. Так, параллельно с решением юридических вопросов, связанных с организацией холдинга, мы начали создавать компанию Еmatrix, которая должна была обслуживать все наши интернет-магазины.

– Каким образом это было возможно, если все ваши магазины торговали разным товаром?

– Это так, но крупных дистрибьюторов, работающих в России, можно перечесть по пальцам. И в реальности все товары покупаются у одних и тех же компаний. А суммарные партии закупок по всем магазинам у нас выходили достаточно серьезные и позволяли нам требовать иных закупочных цен.

– Когда у вас возникла идея сделать компанию Еmatrix открытой и для других участников рынка?

– Она возникла почти сразу. Вскоре сайт стал действительно открытым и для других участников рынка. Любые торговые компании, зарегистрировавшись на нем, имели возможность покупать через нас товары.

– Но зачем делиться своими возможностями с конкурентами?

– Потому что чем больше объемы закупок у Еmatrix, тем ниже она может опускать розничные цены, которые для интернет-торговли, где магазины находятся друг от друга на расстоянии одного клика мышкой, – решающий фактор успеха.

Мы лидеры в своей отрасли и можем себе позволить делиться с конкурентами своими ресурсами. В конце концов, от роста рынка, который они обеспечивают, выигрываем только мы.

И себе, и людям

– Как дальше развивался ваш холдинг?

– Мы создали единую компанию по доставки товаров «Скороход». Она так же, как и Еmatrix, и обслуживала внутренние задачи холдинга, и выполняла внешние заказы.

– Какие выигрыши получил холдинг от создания отдельной компании доставки?

– Во-первых, это облегчило работу руководителей магазинов, позволило им сконцентрироваться на своих прямых обязанностях, а не думать о том, доставлен ли заказ клиенту, или что делать, если курьер заболел и не вышел на работу. Во-вторых, эффективность работы курьеров увеличилась благодаря тому, что, объединив все заказы в единой структуре, мы смогли увеличить так называемую «плотность» доставки. Ведь количество точек, которые может объехать машина с товаром, очень ограничено. Особенно если заказы находятся в разных концах города. Адресаты, находящиеся в трех разных концах Москвы, могут целый день дожидаться своего товара. А 100 заказов, расположенных, например, в одном доме, можно отработать за день. Плотность заказов увеличивалась и за счет привлечения сторонних заказов.

– Раньше все вопросы, связанные с рекламой, решались внутри каждого из интернет-магазинов. Что изменилось с созданием холдинга?

– С того момента рекламные акции стали планироваться и запускаться централизовано, через материнскую компанию. Например, два наших интернет-магазина, balero.ru и aromat.ru, делают праздничный розыгрыш призов. Нам гораздо выгоднее объединить эту акцию в одну и раскручивать на том и на другом сайте, ведь их целевая аудитория почти идентична. А по себестоимости эти акции будут для нас вдвое дешевле.

– А кто занимается непосредственно созданием рекламы?

– В 2000 году холдинг купил рекламное агентство «Манифест», которое специализировалось на рекламе в сети. В этого момента разработка рекламы – это его функции.

Конкурент, он же партнер

– В 2001 году вы запустили один из своих главных проектов – интернет-портал allshops.ru, на котором собрана информация обо всех интернет-магазинах, зарегистрированных в сети, – и тех, которые принадлежат вам, и тех, которые создали ваши конкуренты. Какую задачу выполняет этот довольно неоднозначный проект?

– На каждом сайте, входящем в сеть, располагалась кросс-реклама других сайтов портала. Например, на сайте книжного магазина вывешивается информация о магазине парфюмерии и компьютеров. Таким образом, мы значительно снижаем себестоимость привлечения клиентов на каждый из сайтов. Причем, по статистике, на каждый из них заходят гораздо чаще через объединяющий портал, который мы создали, чем напрямую, набирая их адрес в командной строке в Интернете. Помимо allshops.ru, мы создали еще два независимых проекта – два интернет-каталога. Это нейтральные площадки, на которых размещаются цены и характеристики товаров. В отдельные компании мы выделили эти проекты по той же причине, что и allshops.ru. Они содержат информацию и о наших, и о чужих проектах. Только сделав такой сайт независимым, можно избежать конфликта интересов между своими сайтами и теми, что принадлежат конкурентам.

– Но ведь все равно вы создаете конкуренцию между ними, объединяя их «под крышей» одного информационного портала. Не боялись ли вы, что это негативно скажется на ваших продажах?

– Сначала директора магазинов, входящих в холдинг, действительно боялись вывешивать рекламу конкурентов на своем сайте. Но у нас было предчувствие, что это только положительно скажется на объеме продаж, и оно подтвердилось. Потребитель никогда не терпит монополии, у него должен быть выбор, и мы ему этот выбор создаем.

Кому в холдинге место

– Сейчас в холдинг входит около 40 компаний. На основе чего вы принимаете решение, создавать или нет в его рамках новую фирму?

– Главный принцип заключается в том, что новая компания должна быть полезна всему холдингу, всем компаниям, которые в него входят. Например, служба доставки «Скороход» и система общей закупки товаров берут на себя часть технологических задач, которые без них решались бы внутри магазинов. Это оптимизирует труд сотрудников и позволяет нам продавать наши товары по низким ценам. А интернет-магазины полезны друг другу тем, что обмениваются посетителями. То же касается и информационных сайтов, посвященных проведению досуга, которые входят в холдинг, например menu.ru, inout.ru и weekend.ru.

– Существует ряд стандартных бизнес-задач, которые решает каждая компания. Какие из них находятся в ведении материнской компании, а какие вы выделили в отдельные предприятия?

– Начну с описания того, чем занимается материнская компания. В ее структуре находятся отделы, выполняющие административные функции, – охрана, отдел снабжения. Ей же принадлежит и группа системных администраторов, которые следят за тем, чтобы серверы, на которых находятся наши интернет-проекты, работали без сбоя. В ней находится и отдел, выполняющий и заказы по разработке программного обеспечения для проектов холдинга. Похожие задачи решает и «Студия АДТ», которая работает как отдельное предприятие, но занимается исключительно внешними клиентами.

– Получается, что в случае, когда речь зашла о разработке сайтов, вы отошли от своего правила объединять в одной компании и внешние, и внутренние заказы. С чем это связано?

– С тем, что технология работы с внешними и внутренними заказчиками совершенно разная. Ее нельзя унифицировать, как, например, службу доставки.

В «Студии АДТ», помимо дизайнеров и программистов, есть менеджеры, которые работают с клиентами и занимаются постановкой задач программистам. Наша практика показала, что не всегда просто понять, что именно хочет клиент.

Для наших внутренних заказов этого не нужно. Потому что мы говорим на одном языке с нашими разработчиками.

– Как подбирается персонал для каждой компании?

– Объединенного отдела кадров у нас нет. Подбор персонала – это зона ответственности директоров компаний.

– Заключаются ли между компаниями договоры на оказание услуг или вы ограничиваетесь устными договоренностями?

– Официальные договоры – это лишняя бюрократизация, в которой нет необходимости. В конце концов, хозяева каждой компании – это хозяева холдинга. И разбор полетов происходит не между директорами компаний, а между руководством холдинга и руководителем проекта, который не справился с задачей.

– Что происходит с прибылью, которую получает каждая из компаний? Она остается в ней или перераспределяется внутри холдинга?

– Весь финансовый поток контролируется материнской компанией. Главная идея, которой мы руководствуемся при финансировании того или иного проекта, – это то, что кормящая корова должна получать «сено» в первую очередь. Поэтому прибыль, которую дает проект, пускается в основном на его развитие. Но все равно перераспределение прибыли существует. Если этого не делать, то часто будут возникать ситуации, при которых в одной компании деньги будут лежать без дела, а в то же время для нужд другой мы будем брать дорогостоящий кредит.

Зоны ответственности

– Работа всех ваших проектов плотно связана друг с другом. Как осуществляется обмен информацией между ними – через материнскую компанию или напрямую?

– Задачи ставит материнская компания. Но в процессе работы над ними компании активно взаимодействуют друг с другом напрямую. Ведь очевидно, что информация будет «застревать», если пропускать ее через «узкое горло» – материнскую компанию. Тем более что физически большинство наших компаний находятся рядом. Наш холдинг занимает два офисных здания. В первом находится материнская компания и все, что связано с движением товаров – склад, служба доставки. Сотрудники, работающие с конкретными интернет-проектами, сидят в другом офисе, причем часто две фирмы делят между собой одну комнату.

Кроме того, мы регулярно проводим совещания директоров компаний, входящих в холдинг, на которых разбираются ключевые вопросы нашей работы.

– Сколько человек работает в компаниях, из которых состоит холдинг?

– В штат каждой из них входит не более двадцати сотрудников. Мы стараемся держать их в пределах трехуровневой иерархии – директор, менеджеры, исполнители. В противном случае будет сложнее ими управлять. Конечно, гораздо больше людей работает в курьерской службе – но такова ее специфика.

– Являются ли директора компаний, входящих в холдинг, его акционерами?

– Очень немногие. В основном это наемные менеджеры. Они работают в рамках бюджета и маркетингового плана, который они создают и утверждают вместе с нами.

– Каких людей вы ставите во главу компаний, из которых состоит холдинг?

– В каждом случае по-разному. Бывает, что мы покупаем проект с уже сформированным штатом, бывает, что идея нового бизнеса возникает у нас, руководителей холдинга, и мы ищем среди сотрудников кого-то, кто мог бы ее реализовать. А иногда сами сотрудники приходят к нам с идеями нового проекта. Так, например, произошло с парфюмерным интернет-магазином aromat.ru. Автор идеи стал руководителем компании, созданной под этот проект, и сейчас руководит, на мой взгляд, очень успешным бизнесом.

– Чего добились вы с того момента, как объединили ваши тогда четыре компании в холдинг?

– Создали эффективную структуру компании и оптимизировали бизнес-процессы. Благодаря этому мы смогли добиться колоссального роста. За четыре года наши обороты выросли в десятки раз.


Источник: www.mybiz.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Построение холдинговой структуры"
Обсудить статью на форуме.



Поиск


Как обуздать холдинг?
Как не столкнуться с типичными ошибками топ-менеджеров, выстраивающих вертикально-интегрированную структуру? Как избежать чрезмерных затрат при попытке ликвидировать управленческий хаос в...
подробнее..
Подразделение поддержки системы управления в холдинговых структурах
Предлагаемое в данной работе решение некоторых проблем системы управления крупными структурами является в этом смысле одним из многих верных решений, которые возможны на основе знаний о существующих...
подробнее..
Строим холдинг
Развивающиеся компании, имеют тенденцию вырастать из своей формы – старой организационной структуры. Для многих наиболее подходящим вариантом становится форма холдинга. Какие возможности она дает...
подробнее..
 
Rambler's Top100 Powered by Flede Valid HTML 4.0 Transitional
Реклама: