Фирменная мифология

Лет 12 назад российские бизнесмены щеголяли друг перед другом визитками с золотым тиснением. Затем стало шиком разложить перед собой на столе пару-тройку мобильных телефонов. Сейчас в моде – миссия фирмы. Судя по частоте упоминания этого слова на различных бизнес-тусовках, тот, кто не обзавелся собственной миссией, рискует прослыть дремучим провинциалом.

Александр Соколов, Консалтинг и тренинги Санкт-Петербурга.

Мода модой, но между нами, когда в компании всё в порядке – можно обойтись и без миссии. Всерьез о "корпоративной культуре", "разработке стратегии", "миссии" и т.п. часто начинают говорить накануне аварии – когда становится уж совсем погано...

Несколько лет назад я работал в некой фирме. Меня поразила царившая в офисе атмосфера уныния и безразличия к конечному результату. А ведь, по рассказам "старожилов", 4 года назад, когда фирма была создана "назло главному конкуренту" группой молодых бизнесменов (ушедших из конкурирующей компании), их переполнял энтузиазм. "Встать на ноги!", "Стать лучше, известней конкурента!". Заряженные этими лозунгами, сотрудники были готовы работать 24 часа в сутки, довольствуясь небольшим заработком…

Прошло время. Фирма худо-бедно существует, но ожидаемого "скачка к вершинам" не произошло… Часть старых сотрудников ушла в другие, более успешные компании, остальные по-прежнему приходят на работу, курят, вспоминают «былые дни»… раскладывают на компьютере 'косынку"… интригуют… Смена директора… Еще одна… Лучше не становится.

"Все ясно!" - говорит западно-ориентированный консультант. - "Нужно было, во-первых, провести среди сотрудников тренинг по "сплочению команды". Ну и, разумеется, разработать для данной фирмы МИССИЮ".

Это слово такое иностранное. Бить будут…

В разных источниках миссией называют:

- "маяк", путеводную звезду, направление, в котором идет компания;

- сверхцель бизнеса;

- философию и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

При всем многообразии определений суть примерно одна. Речь явно идет о чем-то нематериальном, идеальном – о девизах, лозунгах и т.п. Мы, вроде бы, только-только перестали посмеиваться по поводу перлов советской идеологии. В чем же дело? Неужели нельзя без девизов?

Ловушка успеха

На только что описанной ситуации мы можем четко проследить, что фирма в своем развитии проходит несколько этапов. Поначалу, когда фирма только-только стартует, честно говоря, не до философии. Тут главное – выжить, втиснуться между конкурентами, обрести почву под ногами. На этом этапе о миссии задумываются редко, ибо цель естественна, очевидна.

Проблемы начинаются, как ни странно, после того как "становление" закончилось, фирма более-менее стабильна и даже успешна. Увы, человек привыкает ко всему. Ежедневное хождение на работу с целью получения предсказуемой суммы денег на протяжении нескольких лет перестает побуждать к «подвигам», к качественной работе. Наступает застой, стагнация, так как уже нет четкого ответа на вопрос: "Зачем?"

Кстати, данная проблема актуальна не только для отдельно взятых фирм, и не только для России. Вот иллюстрация:

"20 января 1961 года состоялась церемония инаугурации Джона Кеннеди. 35-й президент США был первым президентом-католиком и самым молодым – 43 года – президентом в истории страны. "Мы никогда не будем вести переговоры из страха и никогда не будем страшиться переговоров", – сказал Кеннеди в своей речи при вступлении в должность. Еще одну фразу из этой речи до сих пор часто вспоминают и цитируют: "Не спрашивай, что твоя родина может сделать для тебя, – спроси, что ты можешь сделать для своей родины".

Задумавшиеся над этим судьбоносным вопросом сограждане стибрили во время бала по случаю инаугурации 10900 чашек, 6000 пепельниц, 600 салфеток, 200 скатертей, 130 официантских курток, не поддавшееся учету количество ложек и кофейник емкостью 72 стакана.

(Дергач О., Быков В., Книга века, М., "Вагриус", 2000 г.).

Как говорил в одном из интервью специалист по HЛП М. Гринфельд, "Одна из целей миссии – создание приверженности персонала фирме, создание моральных стимулов работ, разработка наиболее оптимальной системы взаимоотношений внутри коллектива и общей идентификации сотрудников. Одним предложением, сверхидея в том, чтобы сотрудник не делал различия между интересами фирмы и своими".

Но, тем не менее, что собой представляет миссия и как создается?

Что, где, кому и вообще, какого…

Вот что обычно пишут про миссию. В миссии с одной стороны должна описываться область деятельности компании – товары и услуги, рынки сбыта и т.п.; с другой – отражаться ценности и приоритеты руководства и персонала фирмы.

Миссия отвечает на вопросы:

- Какие товары/услуги мы хотим производить?

- Где и кому мы хотим их продавать? (круг клиентов; географическая ниша – если она есть)

- Каких ключевых показателей фирма стремится достичь в будущем?

- Как фирма собирается заботиться о персонале?

- Чем мы отличаемся от конкурентов? (Компетентность персонала; специальные знания и навыки, позволяющие предложить клиентам лучшие товары и услуги; технологические новинки; низкие цены и т.п.)

- В текст "для внутреннего пользования" некоторые авторы рекомендуют включить и перечень конкурентных недостатков, на устранение которых необходимо направить основные усилия; и т. д. При этом ответы формулируются не в количественных, а в качественных категориях (т.е., например, не "Выпустить к 2006 году 100 тысяч километров самоклеящейся туалетной бумаги", а "обеспечить каждого жителя планеты нашим высококачественным и недорогим рулоном").

Рекомендуется разработать несколько вариантов миссии – краткий, в виде фразы-"девиза" (миссия Би-Би-Си: "Благодаря BBC народ будет говорить с народом языком мира"), и развернутый, который может занять несколько страниц и отражает все основные характеристики компании.

Миссионеры приехали…

И вот на фирму прибывает консультант, известный "писатель миссий" (или группа таких писателей). Консультант – за деньги фирмы, естественно – беседует с руководством; знакомится с фирмой, ее особенностями, историей; изучает традиции других передовых фирм данной отрасли; ситуацию на рынке; потребности клиентов.

Затем начинается процесс разработки миссии; состав участников этого процесса разными авторами оценивается по-разному. Одна точка зрения заключается в том, что в разработке должен участвовать чуть ли не весь персонал фирмы (вплоть до уборщиц), либо, по крайней мере, все ключевые сотрудники компании, которые отвечают на вопросы, заполняют анкеты и т.п. Из этих сотрудников формируется группа авторов для создания текста. (Конечно, литературную часть документа доверять им не стоит).

"Каждое подразделение должно обсудить Первый вариант Миссии фирмы и дополнить его не менее, чем десятью предложениями со своей стороны. /…/ Каждая группа работает в отдельном помещении в течение 20 минут, где пытается ответить на вопросы:

1. Каково основное качество нашего цеха, отдела, магазина?

2. В каком отделе, цехе, магазине мне хотелось бы работать?

3. Какова цель существования нашей организации? /.../ Потом для появления новых идей и дополнений, а также резкого повышения интереса сотрудников проводится игра "Миссия ужасной организации". Для выявления подводных камней в решении этой задачи людям предлагается в форме свободной дискуссии ответить на вопросы:

1. В какой фирме мне не хотелось бы работать?

2. Как выглядит ужасный магазин, отвратительный цех?

3. Как там работают люди?

4. Как относятся друг к другу?

5. Как относятся к клиентам, подчиненным, начальникам?"…

(А. Ушаков, "Миссия директора – миссия фирмы").

Затем руководство компании вместе с консультантом отбирают наиболее удачные предложения и доводят текст "до ума".

Другие авторы считают, что привлекать к разработке миссии сотрудников среднего и низшего звеньев не рекомендуется. Ну, в самом деле, что «концептуального» может предложить какой-нибудь офис-менеджер, мечтающий только чтобы платили побольше, а работать надо было поменьше? Поэтому миссия разрабатывается в режиме "мозгового штурма" топ менеджментом под руководством консультанта. И уже потом до рядовых сотрудников доводится информация о том, что "мы будем жить теперь по миссии".

Если ты такой умный, покажи нам твою миссию

С собственными примерами у консультантов, судя по публикациям, беда. Вот показательный диалог:

Журналист

– Какие примеры миссий Вы можете привести?

Консультант по HЛП

– К сожалению, об этом я говорить не могу. Во-первых, это эксклюзивное право заказчика, а во-вторых, технология создания миссии – ноу-хау. Я мог бы привести метафору, но, вырванная из контекста она ничего не скажет. Точно так же, как амулет, вырванный из шаманской культуры, покажется стороннему человеку просто камнем.

Энэлпист, как водится, "шаманит". Но в самом деле в публикациях фигурируют в основном примеры из западной практики (например, миссия XEROX – "Распространение знаний с помощью документов").

А там, где приводятся российские варианты, наблюдается интересная тенденция: тексты миссий уж больно похожи друг на друга. Стиль – бравурно-восторженный, эдакий "соцреализм", много слов о "совместной работе и жизни для всеобщего блага".

Такое впечатление, что в тексты миссий "на всякий случай" включают всё позитивное, что можно было бы пожелать фирме. Просмотрев некоторое количество этих самых миссий, можно даже попробовать сделать стандартный бланк-заговотовку, оставив в ней пустые места для самостоятельного заполнения, что-нибудь вот такое:

"Мы производим высококачественные (впишите название товаров/услуг), что достигается за счет использования самых передовых технологий, последних достижений научной и инженерной мысли.

Мы стремимся к тому, чтобы стать лидером на рынке (вписать название рынка), предоставляя нашим клиентам широкий спектр услуг, дающих уверенность и обеспечивающих комфорт, по доступным ценам.

Мы стремимся помогать людям решать проблемы в области (…), получать радость от (…).

Мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся квалификация, компетентность, ответственность и беззаветная преданность родной компании.

Наша компания – надежный партнер, который вызывает восхищение не только у наших клиентов и партнеров, но и у конкурентов.

Мы гордимся нашими успехами…и так далее.

Посмеялись – и хватит<>/h3

А теперь серьезно. Нам кажется, что стоит разделять:

а) То, что приятно декларировать ("Наша цель – коммунизм!");

b) То, во что реально верят сотрудники фирмы и чем действительно руководствуются.

Лучший тест на то, есть ли у фирмы миссия на самом деле или это лишь "сны" руководства – ответ на вопрос: как ДЕЙСТВИТЕЛЬНО поступают сотрудники фирмы в сложных, проблемных ситуациях?

Представим себе магазин, начертавший на своем гербе миссию в стиле: "Клиент – это наше всё". Теперь представим себе, что один из продавцов магазина обсчитывает клиента, а второй замечает это. Как он поступит:

- сделает замечание и немедленно сообщит начальству (в соответствии с миссией)?

- вместе с продавцом посмеется над клиентом-"лохом"?

- охотно согласится на предложение продавца разделить "навар" пополам?

Увы, первый вариант – это скорее исключение.

Но обратите внимание, как много понаписано по поводу разработки миссии, и как мало и смутно – по поводу ее внедрения в головы персонала (мы не рассматриваем легенды из книжек для старшеклассников, например, о некоей западной компании, внедрявшей миссию путем нанесения ее текста на кофейные стаканы, которые потом дарили всем сотрудникам).

Обычно же готовый продукт попадает в папку на стол к руководителю, на сайт в Интернете, в рекламные проспекты и после этого о нем никто больше не вспоминает.

Сотрудник спит, миссия на сайте висит

Да, сочинять лозунги (за счет заказчика) легко и приятно! А решать сложные организационные задачи – это значит напрягаться. Вероятно, зачастую поиск "миссии" – это подмена решения реальных проблем фирмы приятной, несложной деятельностью.

В начале статьи мы уже говорили, что существует несколько этапов развития организации:

1) старт;

2) интенсивное развитие;

3) стагнация, застой (при неправильном лечении третий этап становится последним).

На первом этапе, у "первопроходцев", миссия часто находится сама собой. Думается, первые христиане, первые большевики, первые компьютерщики, первые советские подпольные бизнесмены не испытывали проблем, связанных с "нематериальной мотивацией".

А вот на третьем… Нам неизвестны примеры "третьеэтапных" фирм, имеющих реальную, а не выдуманную миссию. Возможно, это не так уж плохо.

"…Вдохновляющая путеводная роскошь под названием "миссия" – не для всех фирм. Действительно, трудно представить миссию у магазинчика, торгующего продуктами, по словам его владельца, "не хуже других"... Истинная миссия, похоже, возможна только у первопроходцев. И этот вывод оптимистичен. Ибо именно творцы движут наше сообщество вперед".

(Викентьев И.Л., Трудная необходимость миссии фирмы, www.triz-ri.ru )

Но как же быть "магазинчику, торгующему продуктами"? Как быть фирме из примера в начале статьи, которую «первопроходцем» никак не назовешь? С чего, если не с миссии, начать разработку корпоративной культуры? Возможно, некоторые читатели уже догадались, что речь идет о так называемых "фирменных стандартах". Об этом поговорим в следующей статье.

При написании статьи использованы материалы сайтов www.triz-ri.ru и www.treko.ru.

Источник: business-magazine.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Миссия компании, миссия фирмы, миссия предприятия"
Обсудить статью на форуме.