|
||||||||||
|
||||||||||
Почему производителю так сложно добиться качественных продажКаждый производитель проходит определенные этапы развития. Но почему одним производителям удается добиться качественных продаж в регионе, а другим нет? Наблюдая за развитием производственных компаний, мы заметили 3-и этапа, которые проходит (или будет проходить) каждый производитель. На первом этапе развития производитель стремится добиться количественной дистрибуции. Региональный менеджер выступает как торговый представитель, задача которого — найти нескольких дистрибуторов, которые смогут продавать его товар в торговые точки. Ключевые задачи производителя на этом этапе: • Как убедить дистрибутора работать с нашей торговой маркой? • Как мотивировать торговый персонал дистрибутора активно работать по нашей группе товара? На этом этапе производитель видит только склад дистрибутора, сколько он туда «загрузил» товара и, в лучшем случае, количество торговых точек, куда дистрибутор отгрузил товар. На втором этапе развития производитель понимает, что объем продаж в регионе зависит от того, как построены «качественные» продажи от дистрибутора в торговые точки — «продажа на полку». На этом этапе производитель начинает смотреть «на полку», как представлен его товар. На этом этапе в штате производителя появляется территориальный менеджер, который отвечает за работу дистрибутора. Региональный менеджер выступает уже в роли супервайзора (надзиратель), контролируя показатель качественной дистрибуции (Storecheck). Территориальный менеджер выступает и в роли руководителя отдела продаж (в случае создания фокусной команды при дистрибуторе), добиваясь качественной работы торговых представителей. Ключевые задачи производителя на этом этапе •Как оптимизировать количество дистрибуторов в регионе без последствия уменьшения покрытия розницы? •На ком делать ставку в качественном покрытии розницы – на «жирном» или «амбициозном» дистрибуторе? •Как добиться стабильного присутствия ТОР-позиций в рознице? На третьем этапе развития, когда производитель смог создать механизм качественных продаж в регионе, он начинает создавать управляемые рычаги продаж, которые способны улучшать «продажи с полки» — продажи через торговые точки конечному потребителю. Критерием того, что производитель находится на 3-м этапе развития является показатель качественной дистрибуции, который составляет; 80% по каждому сегменту. Ключевые задачи: • Как добиться доминантного места на полке магазина – доминант по объему, доминант по месту? • Как переключить внимание конечного потребителя на мой продукт? С помощью какой стратегии продаж мы сможем забрать «кусок хлеба» у конкурента? Бизнес- это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию. • Как удержать наших потребителей от переключения на конкурентный продукт? • Как позиционировать или перепозиционировать свой продукт? На этом этапе развития функции территориального менеджера остаются прежними: добиться качественных продаж от дистрибутора, управляя работой фокусной команды. Региональный менеджер в большинстве случаев выполняет роль brand- менеджера, который развивает торговую марку в своем регионе. Так почему одним производителям удается добиться качественных продаж в регионе, а другим нет? Мы заметили, что производителям, которым трудно добиться качества продаж, допускают две грубые ошибки в своих действиях: 1. Концентрируют свое внимание на 3-м этапе развития (продажа с полки), не добившись стабильности своего положения на 2-м этапе (продажа на полку). 2. Не добившись качества «продаж на полку», стремятся решить эту задачу с помощью действий, которые характерны для третьего этапа развития (продажа с полки). Например, многие производители вводят в свой штат мерчандайзеров, задача которых не только выставлять товар на полке (продажа с полки), но в случае его отсутствия, взять заявку (продажа на полку) и принести ее дистрибутору. . Разбор ошибок.Почему производитель уделяет больше внимания «продаже с полки», чем «продаже на полку»? Причин здесь несколько: 1. Дистрибутор требует активных действий со стороны производителя в продвижении торговой марки: «Давай рекламу!!! Давай промоакции!!! Смотри твой продукт «застрял» на полке». Сейчас модно среди дистрибуторов запрашивать у производителей сумму рекламного бюджета. Эти действия характерны для дистрибуторов, которые находятся на 2-м этапе развития торгового отдела, где внимание сосредоточенно на выполнение плана. Эти дистрибуторы не могут добиваться качества продаж, так как для них главное -выполнить объем продаж, а за счет чего – это другой вопрос. Торговые представители перегружают заказчика, что ведет к быстрой продаже ТОР-позиций и «застреванию» менее ходовых позиций. В результате чего заказчик не стремится отдавать деньги, так как «товар не весь не продался». Это приводит к тому, что дистрибутор блокирует клиента в дальнейших отгрузках и результат всего этого – потеря места на полке и потеря доверия к продукту со стороны заказчика. Потеря доверия к продукту наступает из-за «эффекта не продаваемости товара». Товар есть (не ходовые позиции), но он не продается 2. Производитель не берет под свой контроль качество продаж от дистрибутора в торговые точки, мотивируя тем, что это задача дистрибутора: «Зачем я ему даю такую маржу? За красивые глаза или за качественную работу? Моя задача, как производителя – это произвести качественный продукт, задача дистрибутора - качественно его продать!» Здесь производителю важно знать (вспомнить) две простые истины: • Результат зависит от процесса • Что контролируется, то и достигается. Если вы доверяете процесс продажи другим людям, то и ваш результат будет зависеть от них. Если вы контролируете процесс, то вы знаете, как достичь своего результата. И наоборот, если вы контролируете только результат, то вы не знаете, за счет чего вы увеличили, или потеряли объем продаж. Почему производитель, не добившись качества («продажи на полку»), стремится решить эту задачу с помощью действий, которые характерны для третьего этапа развития («продажи с полки»)? Вернемся к примеру с мерчандайзерами, задача которых, не только выставлять товар на полке («продажа с полки»), но в случае его отсутствия, взять заявку («продажа на полку») и принести ее дистрибутору. Региональные (территориальные) менеджеры, чтобы не зависеть от работы одного дистрибутора (потому что многие стали блокировать отгрузку товара заказчику, если он не рассчитался за предыдущий заказ), вводят в одном регионе нескольких дистрибуторов, чтобы в случае отказа одного из дистрибуторов доставлять товар в торговую точку, передать эту точку другому дистрибутору. Впоследствии это можно использовать, манипулируя дистрибутором: «Смотри, ты из-за своей некачественной работы потерял в объеме продаж». Такая политика производителя приводит к тому, что дистрибутор теряет интерес к торговой марке. Почему так поступает производитель? 1. Не доверяет работе дистрибутора. 2. Хочет взять под свой контроль работу торговых представителей. 3. Хочет решить сиюминутную задачу - выполнить объем продаж. Но действительно ли манипуляция дистрибутором или «латание дыр» (пример с мерчандайзерами) – это лучший вариант построения качественных продаж в регионе? Резюме.Если вам трудно добиться качества продаж в регионе, то рекомендуем вам сконцентрировать свои усилия на 2-м этапе – продажа на полку. При этом не занимайтесь «латанием дыр», а используйте те инструменты, которые решают проблему, а не ее симптомы. 1. Возьмите под свой контроль 2-й этап – продажа на полку. Сконцентрируйтесь на процессе продаж при дистрибуторе, а не на конечном результате, который он показывает. Создайте свою фокус-команду и с ее помощью добивайтесь качества продаж в своем регионе. Если создание своей фокус-команды является убыточным проектом, то на этом этапе объединитесь еще с несколькими производителями, которые хотят того же что и вы. Составьте протокол соглашения между производителями и дистрибутором,где будут оговорены финансовые условия, методы управления командой, система заработной платы торгового персонала, условия поставки товара и т.д. 2. Переходите к 3-му этапу (методы продажи с полки) только тогда, когда закрепите свои позиции на 2-м этапе. Исключением является - позиционирование вашего продукта в сознании конечного потребителя. Это начало любого бизнеса, поскольку является стратегией компании. Возможно кто-то из производителей, кто сконцентрирован на продаже с полки, будет рассматривать это как движение назад или как потерю времени в гонке за объемом продаж. На самом деле это - не потеря времени и не движение назад. Это принцип ледокола: если лед слишком толстый, то ледокол отходит назад, а потом разгоняется и пробивает его немного. Потом еще раз и еще… И лед сдается. align="right">Источник: Автор Николай Дорощук
|
|
|||||||||||||
Контакты |
|