Правильный отдел продаж

Как организовать работу так, чтобы все продавцы действовали эффективно?

Не отвлекаться от главного

Можно целый день пилить впятером большое дерево тупой пилой, а можно напилить около сотни, если купить каждому бензопилу. Можно составить замечательный план по продажам, однако, если не организовать работу сотрудников должным образом, он вряд ли будет выполнен.

Начальник отдела продаж должен сделать так, чтобы вокруг кипела работа. Чтобы добиться этого, прежде всего надо обеспечить менеджеров всем, что им необходимо. В отделе не хватает компьютеров или телефонных линий? Уходит много времени на выписывание счетов? Необходимо выявлять все подобные проблемы, «выбить» бюджеты для их решения и стараться как можно быстрее исправить ситуацию.

Сотрудники отдела должны выполнять только одну функцию – продавать! Не заниматься добыванием бумаги и других расходных материалов, не подменять экспедиторов, логистиков и работников бухгалтерии. 85% своего времени менеджеры по продажам обязаны контактировать с клиентами. Оставшиеся 15% уходят на подготовку отчетности, индивидуальное планирование работы и оперативные совещания. Следуя этому правилу, менеджер может делать 15-20 исходящих звонков в час.

Если отдел продаж будет заниматься только своей основной работой, то предприятие автоматически сделает качественный скачок. Если же продающие сотрудники выполняют кучу непрофильных функций, фактически они играют роль неквалифицированных «подрядчиков» для других подразделений компании. Освободить их от ненужного бремени – еще одна задача начальника отдела продаж.

Руководители должны установить, что продажи – это приоритетное направление, позволяющее зарабатывать прибыль. Тогда отдел продаж будет обеспечивать работой все остальные подразделения, а не наоборот. Секретари станут писать письма и организовывать командировки. Бухгалтеры – оформлять документы и ездить в банк. Логистики – разрабатывать эффективные схемы движения товаров. Транспортники – заботиться о своевременной доставке продукции покупателям. Тогда компания сможет продавать больше, не вкладывая дополнительных средств.

Планерка по правилам

Каждый сотрудник должен нести ответственность за выполнение своего личного плана. При всей простоте этой рекомендации ее используют нечасто. Обычно ограничиваются общим призывом: «Ребята, в этом месяце план на 20% больше. Надо сделать!». Такая постановка задачи позволяет сотрудникам уклониться от ее выполнения. Причем часто не по злому умыслу, а из-за отсутствия персональной ответственности.

Индивидуальный план для каждого менеджера должен включать в себя количество контактов – со старыми и новыми клиентами, а также сумму продаж на предстоящий период. При этом необходимо еженедельно сравнивать план с фактическим состоянием дел. Это оживляет процесс и прекрасно организует сотрудников. Если не следить за тем, как исполняется намеченное, начальник становится похожим на полководца, который в начале битвы потерял всех своих связных и потому не имеет возможности вносить коррективы в действия армии.

Лучший способ оперативного контроля – это еженедельные планерки. Для достижения максимального эффекта надо руководствоваться следующими правилами.

Матч состоится в любую погоду. Скорее всего, на начальном этапе сотрудники будут сопротивляться проведению регулярных совещаний, ссылаясь на то, что это отвлекает от работы. Однако именно регулярность лучше всего помогает организовывать людей. Один начальник отдела продаж разрешал своим сотрудникам отпрашиваться с планерок, но требовал от них объяснительной записки до, а не после совещания. Очень скоро число «прогульщиков» сократилось практически до нуля.

Время ограничено. Планерка не должна длиться более часа. Через час она превращается в банальную «отсидку», которая не приносит ни малейшего управленческого эффекта. Если же специфика работы компании требует проведения ежедневных планерок, старайтесь уложить их в 15-20 минут. На них должна звучать только информация, адресованная всем, плюс краткие отчеты сотрудников. А все частные согласования лучше вывести за рамки общего заседания.

Говорим по существу. Перед началом планерки вы должны составить ее план и перечислить все вопросы, которые предстоит решить. Опыт показывает, что это позволяет сэкономить 30% времени.

Все ходы записаны. Если вам важен результат планерок, а не сам процесс бесконечных обсуждений, фиксируйте все свои поручения и обязательства, взятые сотрудниками. Делать это можно в специальной форме с графами: «дело» – «ответственный» – «срок» – «смежники» – «обеспечение».

«Смежники» – это те, с кем должен взаимодействовать ответственный сотрудник. В случае невыполнения поручения будет понятно, кто его подвел. А «обеспечение» – это обязательства начальника отдела по снабжению менеджеров ресурсами, необходимыми для выполнения поручения. Чтобы сотрудники работали эффективно и стабильно, не стоит дергать их вопросом «ну как, сделали?» до того, как истек срок. Во-первых, это отвлекает их от работы, а во-вторых, падает авторитет руководителя.

Планерки также можно использовать для обучения персонала отдельным принципам и методам работы. Практика показывает, что при регулярном повторении через месяц даже самые неочевидные вещи намертво закрепляются на уровне рефлекса.

Старикам у нас почет!

С квалифицированным персоналом отдела продаж – людьми, знающими себе цену, – нельзя обращаться, как с молодыми специалистами. Чрезмерный контроль им может только навредить. Нужно больше апеллировать к их самостоятельности и опыту. Задача начальника – не изводить опытных специалистов мелочным контролем, а убедить сотрудников принять корпоративные стандарты отношений с клиентами, работы с коллегами, делопроизводства, этики и поведения. Если большинство сотрудников – квалифицированные профессионалы, то планерки нужно проводить не часто, а с той периодичностью, которая необходима для поддержания эффективной работы. При этом они не должны отнимать много времени.

Если же отдел состоит в основном из молодых специалистов, то планерки нужно проводить чаще. При этом каждый раз начальник должен ставить перед подчиненными конкретные и ясные цели. После планерки каждый менеджер должен понимать, что, как и в каком объеме он должен сделать.

Опыт – дело наживное

Если в компании много новичков, поначалу большая часть их рабочего времени будет уходить на обучение. Этот факт надо учитывать при составлении плана по контактам и общего плана продаж.

На молодых сотрудников хорошо действует, когда их обучением занимается их непосредственный начальник, имеющий реальный опыт. Поэтому в последнее время во многих компаниях становится все более популярным внутрифирменное обучение и даже обучение в рамках отдела.

Если в компании не налажен процесс обмена опытом, то даже самое тщательное планирование и оперативный контроль не дадут должного эффекта. Новые сотрудники, пытаясь выполнить поставленную задачу, неизбежно сталкиваются с серьезными проблемами – возражениями клиентов, сбоями в работе службы доставки, бухгалтерии. Не имея опыта решения этих проблем, они тратят очень много времени. А за это время накапливаются новые проблемы.

Между тем, большинство сложных ситуаций стандартны и повторяются регулярно. Поэтому опытные работники хорошо знают, как выйти из положения. Задача начальника – регулярно получать информацию от сотрудников обо всех проблемах и организовывать тренинги внутри своего отдела, на которых разбирают сложные ситуации и рассказывают о способах выхода из них. Опыт показывает, что на первом этапе достаточно одного двухчасового занятия раз в неделю.

Чтобы обучение было эффективным, важно соблюдать следующие правила.

Занятия должны быть регулярными. Все, что происходит меньше трех раз, сотрудники воспринимают как «блажь руководства».

Обучение должно идти по схеме: занятие – домашнее задание – тренировка на практике – проверка исполнения на следующем занятии.

Занятие должно начинаться с проверки заданного и завершаться домашним заданием.

На занятиях сотрудники должны не только слушать, но и тренироваться – не менее 30% времени.

Начальник должен выделить время, чтобы проверять, как применяются полученные знания в работе. Обычно для этого достаточно 1-2 часов в неделю.

По окончании курса обучения надо устроить экзамен в полевых условиях, а лучших сотрудников наградить.

Полезное бумаготворчество

Все стандарты работы отдела продаж и технологии поведения в сложных ситуациях должны быть оформлены документально – в виде инструкций. С их помощью легче не только вводить в курс дела новых сотрудников, но и демонстрировать «старым», чего от них хотят. Инструкции должны быть написаны простым языком и содержать конкретную информацию. При этом они не пишутся раз и навсегда, их нужно постоянно обновлять и дополнять, а часть устаревших стандартов исключать.

Как правило, у начальника не хватает времени на то, чтобы придумать и написать все необходимые инструкции, – затягивает «текучка». Поэтому лучше привлечь к этой работе подчиненных. Для этого надо кинуть клич: «Ребята, раз в неделю от каждого из вас я жду по одному предложению, касающемуся улучшения нашей работы. Я рассмотрю их и выберу самые дельные».

Далее действует принцип работы советских инженеров. Они получали премию, когда выдавали за определенный период некое количество рацпредложений или изобретений. На десять рядовых предложений попадались одно-два действительно стоящих. И так из месяца в месяц. Таким образом, получение полезных идей было поставлено на поток. Этот метод можно использовать и в отделе продаж. Благодаря ему начальник будет получать базовый материал для написания инструкций, а не высасывать их из пальца. Сотрудники тоже будут довольны, что участвуют в принятии организационных решений.

Пик предложений придется на первые 2-3 месяца. За это время для большинства проблем и недоработок будут найдены оптимальные решения. Затем наступит естественный спад.

После написания инструкций наступает не менее важный этап – их внедрение. Здесь можно действовать по следующему простому алгоритму.

Объясните, что это за инструкция, зачем она, на основании чего написана и доведите информацию до всех причастных к ее исполнению подчиненных.

Создайте условия для выполнения инструкций. Хотите, чтобы отчеты сдавались в удобном виде? Подготовьте и раздайте всем форму, которую нужно заполнять.

В течение 2-3 недель методично и терпеливо обращайте внимание сотрудников на случаи невыполнения принятых стандартов. А затем так же спокойно и методично начинайте штрафовать нарушителей.

Штраф может иметь разные формы: опоздал на 15 минут – заплати 50 рублей, останься на работе после завершения трудового дня еще на полчаса или сделай 10 приседаний. Кому что нравится! Штраф не должен быть слишком маленьким или слишком болезненным для кошелька. Важно, чтобы сотрудники понимали, что штрафы – это не самодурство шефа, а форма коллективной игры, позволяющая устранить недостатки в работе. Все собранные денежные штрафы должны идти на полезные дела. Не стоит за счет штрафников поощрять ударников. Лучше потратить деньги на покупку сладостей к чаю или общий подход в кино.

Здравый смысл дороже умных схем

Приступая к организационным изменениям, большинство руководителей хотят узнать правильный рецепт и реализовать его в своей компании. На самом деле универсального рецепта не существует. Удачный опыт других компаний и консультантов в вашем бизнесе может привести к прямо противоположным результатам. Конкретные стандарты должны разрабатываться для каждой компании в отдельности. Впрочем, есть несколько критериев, которые полезно учитывать при оценке любых советов и любой информации.

Здравый смысл. Если на два стула нельзя усадить трех человек так, чтобы каждый сидел на отдельном стуле, значит, задачка в данных условиях не решается. Надо принести еще один стул. Если понятно, что принятый план продаж два человека не выполнят – даже если будут день и ночь торчать на работе, – нужно нанимать третьего. Никакая оптимизация и организация их деятельности здесь не поможет. Здравый смысл – это умение доверять предметным критериям: «камни твердые, а вода мокрая».

Внутренняя честность. Это умение посмотреть правде в глаза и не заниматься самообманом. При принятии решений надо исходить из того, что есть, а не из того, что может быть.

Доверие к ощущениям. Очень часто люди стараются найти внешние обоснования тому, как поступить. Иногда это необходимо. Однако в 80-90% случаев принципиальное решение можно принять на основании внутреннего ощущения: «то» или «не то». Именно поэтому большинство профессиональных управленцев сначала принимают интуитивные решения, а уже затем упаковывают их в «умные схемы».

Александр Макаров, директор консалтинговой компании «Развитие»

Источник: www.mybiz.ru журнал "Свою бизнес"

Версия для печати
Вернуться к разделу "Организация отдела продаж, организация отдела сбыта"
Обсудить статью на форуме.