Персонал в системе регулярного менеджмента

Бизнес сводится в конечном счете к трем понятиям: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

Ли Якокка

Персонал составляет наиболее важный - человеческий - ресурс организации. И высшие руководители, и менеджеры всех уровней, и специалисты, и работники вспомогательного состава - все они включены в единую и сложную систему организационных взаимоотношений.

Управление людьми относится к одной из наиболее трудных и важных функций менеджмента. Не случайно выдающиеся менеджеры и специалисты по управлению в списке профессионально значимых качеств руководителя отдают приоритет умениям работать с людьми.

Персонал - решающее условие постановки регулярного менеджмента. Понятие "регулярный менеджмент" можно кратко обозначить как нормативное упорядочивание действий сотрудников в соответствии с целями, стратегиями и функциями организации. Постановка регулярного менеджмента осуществляет заветную мечту многих поколений руководителей: создает организационный порядок, т.е. когда каждый сотрудник знает что, сколько, когда и каким образом он делает. Организационный порядок означает постепенную замену внешнего контроля самоконтролем, оценку хода выполнения работы - оценкой результатов труда, размытой коллективной ответственности - ответственностью за собственные поступки. Отсутствие порядка приводит к неконструктивным конфликтам руководителей и подчиненных, возникающих часто из-за разночтения функциональных обязанностей. Если руководитель мыслит в категориях развития и базовых потребностей среды (императив "как должно"), то подчиненный чаще всего в категориях собственных возможностей и ограничений (императив "как есть"). Соответственно тормозится движение вперед. Отсюда возникает и деформации в выполнении основных функций управления персоналом: подбора, оценки, развития и стимулирования. Например, разработка обучающих программ для персонала строится не на определении точек расхождения имеющихся и требуемых профессиональных знаний и умений персонала и на последующем выявлении перспективных линий развития, а на том, что надо изучать так называемые "важные производственные темы" или просто на основе следования принципу "надо обучать, а чему - укажут те, кто будет учить".

Формализация бизнес-процессов осуществляется в следующей последовательности. Сначала свои функциональные обязанности описывают сами сотрудники, затем линейные менеджеры вносят необходимые коррективы и дополнения, после этого окончательный вариант, согласованный с руководителем группы проекта инжиниринга, закрепляется в нормативных документах - должностных инструкциях. Такая последовательность рождает чувство сопричастности к реструктуризации и обеспечивает принятие установленных нормативов работниками. Многие из них впервые получают структурированное представление о главных компонентах личного труда - правах, полномочиях, ответственности, средства труда - и взаимосвязях между ними. Важно удержать равновесие между требованиями организации, с одной стороны, и желаниями и возможностями сотрудников - с другой.

Постановка регулярного менеджмента основана на четком обозначении структуры и содержания бизнес-процессов. Персонал же приводит в движение эти процессы. Перевод процессов из статики в динамическое состояние сопровождается глобальными положительными изменениями в социальной среде бизнеса и в индивидуальной психологии сотрудников. Т.е. получается, что осуществляя намеченные преобразования персонал формирует сам себя.

Рассмотрим изменения социальной среды:

Формализация производственного поведения приводит к упорядочиванию социальной активности персонала, что в свою очередь оптимизирует межличностные и межгрупповые взаимодействия. Например, существенно снижается опасность возникновения чувства несправедливости вознаграждения, повышается объективность оценки результатов труда и контроля, а, следовательно, ослабляется конфликтногенность в коллективах.

Обостряется организационное видение, т.е. восприятие отдельных элементов, структурных совокупностей элементов (подсистем) и организации в целом как единой системы - качество, профессионально необходимое для менеджеров. Способность сотрудников видеть организацию бизнеса в ее целостности способствует большей удовлетворенности трудом и стимулирует рост производительности труда.

Наличие четко обозначенных форматов действий и статуса владельцев бизнес-процессов создает благоприятные условия для повышения самоуправляемости каждого сотрудника и организации в целом.

Зарождаются и организационно оформляются ростки новой - прогрессивной - корпоративной культуры. Положительные изменения в культуре связаны прежде всего с тем, что управление на основе прописанных процедур, т.е. понятных и открытых "правил игры", привязка базовых регламентов к миссии компании обеспечивает сближение корпоративных и индивидуальных ценностей (см. рис.1).

Рис.1. ВЛИЯНИЕ ТИПА МЕНЕДЖМЕНТА НА СВЯЗЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ И КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ

Изменения в индивидуальной психологии сотрудников наиболее заметны в эмоционально-волевой сфере: если на первых этапах внедрения новых регламентов сотрудники испытывают определенный дискомфорт, связанный с перестройкой привычек и уточнением круга функциональных обязанностей, то по мере освоения новых алгоритмов действий сотрудники испытывают удовлетворение от ощущения прогнозируемости последствий своего поведения. Ведь если раньше конфликт между руководителями и подчиненным возникал чаще всего из-за разных представлений о результатах, сроках и способах выполнения производственных заданий, то сейчас все эти критерии ясно прописаны и документально закреплены. Оптимизация эмоционального фона происходит и по причине снижения негативного влияния такого мощного стрессора, как неопределенность. Когда человек точно знает - что, когда и как делать, то он может более спокойно и свободно планировать собственную деятельность, распределять энергетические затраты в течение дня, недели. Это в свою очередь способствует повышению работоспособности и сохранению здоровья. Кроме того, происходят позитивные изменения и в личностной сфере: активно формируются такие качества, как организованность, ответственность, дисциплинированность. Парадоксально, но факт, что четкая регламентация деятельности создает основу для проявления конструктивной сверхнормативной активности личности, когда сотрудник предлагает что-либо новое, не вписанное в существующие нормативные приложения.

Безусловно, положительные изменения проявляются далеко не сразу и не все. Можно выделить три стадии: напряженности, стабилизации и оптимизации. Длительность периода перехода от стадии напряженности, вызванной реструктуризацией, до стадии оптимизации зависит от многих факторов и варьируется в достаточно больших временных диапазонах. Мы разрабатываем интегрированные гуманитарные технологии поддержки бизнес-инжиниринга, которые помогут в значительной степени снизить энергетические издержки этого процесса и сократят период перехода.

Интересно рассмотреть взаимосвязь постановки регулярного менеджмента с организационным поведением в целом с методологических позиций одного из известных исследователей менеджмента Р.Дабина.

Как известно, Р.Дабин выделял четыре подсистемы организационного поведения: технологическую, определяющую поведение человека согласно особенностям разделения труда в организации; формальную, регламентирующую поведение посредством нормативных актов, соединяющих человека с технологией; внеформальную, охватывающую ту область организационных отношений и производственных действий, которые находятся вне сферы действия официальных нормативных актов; неформальную, включающую в себя широкий спектр отношений симпатии и антипатии, который складывается не только (и часто не сколько) в сфере производственной деятельности, но и в сфере дружбы и досуга.

Постановка регулярного менеджмента начинается с описания технологической подсистемы ("как есть"), затем определяются необходимые изменения, часть которых изыскивается во внеформальной подсистеме отношений, затем все это закрепляется в нормативных документах - базовых регламентах формальной подсистемы. Неформальные же отношения, являясь подчиненным компонентом бизнес-организации, окрашивают процесс структуризации в определенные эмоциональные тона.

Изучение особенностей и закономерностей поведения персонала в системе регулярного менеджмента делает только первые шаги, но уже сейчас можно говорить о системообразующей роли персонала в инжиниринговых процессах и о положительном влиянии регулярного менеджмента на персонал.

Ю.А. Лунёв

Источник: www.big-group.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Регулярный менеджмент, регулярное управление"
Обсудить статью на форуме.