MD Бизнес-план Маркетинг Управление Инвестиции Промоушен HR IT
md-hr
md-hr
>
Организационная структура Искусство управления Регулярный менеджмент Мотивация персонала Обучение персонала Подбор персонала Аутсорсинг Книги по управлению персоналом Услуги по организационному консультированию О проекте Форум
 
Мотивация персонала :: Творческие сотрудники :: Мотивация творческого персонала

Мотивация творческого персонала


Творчество = свобода? Как раз наоборот. В тех компаниях, где действует развивающая модель организационного поведения, а движущей силой является творчество, степень свободы очень низка. На человека развивающая модель давит ничуть не меньше авторитаризма.


Александра Кочеткова, профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ по направлениям «Социальная психология управления» и «Организационное поведение».Творчество — упоительный процесс, который включает высшую мотивацию: счастье, экстаз, просветление. Она может стать для человека даже единственной. Но при этом возникает интересная проблема рассогласования процессной и результатной мотивации. Бизнесу, в общем, безразлично удовлетворение людей от процесса как такового. Делец может получать удовольствие от него — почему бы и нет? — но в конечном итоге его интересует результат. Творец же, в первую очередь, ориентирован на удовлетворение от процесса.

Процесс мотивации творцов превращается для компании в нервную и очень изматывающую процедуру. Творческие группы, несмотря на договоренности, всегда недовольны. Они вечно жалуются и нарушают налаженный порядок, конфликтуют с администраторами. Но при всем этом в развивающей модели многократно возрастает жесткость управления. Существуют любопытные исследования, позволяющие сделать вывод, что эта модель давит и на творца, и на управляющего гораздо сильнее авторитаризма.

В авторитаризме на сотрудника давит управляющий. В развивающей модели это бремя не исчезает (творцу нужен хороший администратор), но к нему прибавляется давление творческой деятельности и собственного «я», в котором есть совесть и иная, высшая мотивация. С одной стороны, творец может совершенно добровольно принимать решения: «Умру, но сделаю». С другой — могут не выполняться абсолютно элементарные задачи, и чтобы их форсировать, приходится применять сильный внешний нажим. Далеко не каждый творец может выдержать это в течение длительного времени. Я три раза создавала эту модель в российских компаниях, и через несколько лет работы с очень большой нагрузкой (и достаточно высокими результатами) часть сотрудников начинала проситься обратно в авторитаризм — чтобы отдохнуть.

Следует учитывать, что творцы могут как развиваться, так и деградировать. Последнее часто происходит в условиях комфорта, который окружает их в корпорациях. Принадлежа исконно к классу «человеческого капитала», деградирующий творец превращается вначале в «человеческие ресурсы», затем в «персонал» и потом уже в кадры1. Но трагедия в том, что при этом он продолжает считать себя творцом. Такая распадающаяся звезда хорошо описана афоризмом, который ходит в Российской академии наук: «Чем больше ученый сделал в молодые годы, тем страшнее регресс, который он производит, постарев».

Творец, утративший свои творческие силы, превращается в якорь и тормоз. И может начать уничтожать молодых. Поэтому система развивающего типа должна иметь очень мощный источник пополнения человеческого капитала — независимо от наличия корпоративных творцов. Беда заключается в том, что в данном случае наставничество практически невозможно. Любой стареющий творец, оперирующий ноу–хау, прекрасно понимает: как раз ноу–хау никому показывать нельзя, иначе он потеряет всю свою ценность.

Компания, где в качестве движущей силы активировано творчество, обязана быть готовой к переменам. Отраслевые рынки, на которых она находится, очень быстро истощаются. Рано или поздно (обычно через несколько лет) система должна менять рынок. Исчерпываются возможности отрасли, достигает своих пределов региональная экспансия. Нужно выходить в иные сферы. В этом случае появляется еще один вопрос к творцам: насколько они универсальны? Могут ли они из строительства переместиться, например, в туризм? Истинный творец всегда гибок. Образцом может служить Стив Джобс, который создал инновационную компьютерную компанию Apple, а потом — преуспевающую анимационную студию Pixar (мультфильмы «История игрушек», «Корпорация монстров», «В поисках Немо» и др.). Можно вспомнить также Ричарда Бренсона, создающего свои компании с неизменным названием Virgin в самых разных отраслях — но это уже порядочно заезженный пример.

Далеко не каждый творец может выдержать колоссальное давление развивающей модели. Но те, кто выдерживают, становятся почти олимпийскими богами. Если творческий коллектив выкуется и сложится, он способен на значительные изобретения и рывки системы. Он может пережить не одну компанию, в которой будет работать и которой будет пользоваться, как оболочкой. Как это делают знаменитые Bell Labs — «Лаборатории Белла», которые сейчас находятся в недрах своего пятого или шестого владельца. И до сих пор производят гениальные изобретения и разработки. Примерами из российской практики могут быть издательства, изначально сталкивающиеся с творческим процессом и существующие в условиях жесткой конкуренции. Мощный развивающий блок должна иметь также любая пищевая компания — он необходим для создания новых продуктов. К развивающей модели все больше тяготеет ресторанный бизнес. Здесь все плывет, все изменяется, успех завязан на работу профессионалов высокого класса, нет разделения на фронт– и бэк-офис, существуют также другие предпосылки.

Если при развивающей модели система имеет структуру функциональную или бюрократическую, формируется так называемый японский гибрид: тоталитарными являются оболочка и внутреннее устройство, а командным остается только дух. Эта система при правильном построении может работать очень эффективно, образуя гибридную модель — фрактал.


Источник: www.business-magazine.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Мотивация творческого персонала"
Обсудить статью на форуме.



Поиск


Рискованный бизнес, или как работать со звездами
Большинство генеральных директоров, которых мы знаем, немалое время проводят в окопах необъявленной войны за обладание самыми талантливыми специалистами отрасли. Эта битва за самых лучших, самых...
подробнее..
Мотивация творческого персонала
Творчество = свобода? Как раз наоборот. В тех компаниях, где действует развивающая модель организационного поведения, а движущей силой является творчество, степень свободы очень низка. На человека...
подробнее..
Что делать с гениями?
Нужно ли «строить» творческих сотрудников?
подробнее..
Творческий работник – где найти и как управлять?
Серьезной проблемой ответственных менеджеров по управлению персоналом является поиск творческих работников, т. к. разработка и внедрение практически любого инновационного проекта не обходятся без их...
подробнее..
Мотивация творческого персонала
Творчество = свобода? Как раз наоборот. В тех компаниях, где действует развивающая модель организационного поведения, а движущей силой является творчество, степень свободы очень низка. На человека...
подробнее..
Золотая рыбка не может быть на посылках
Профессионал даже в условиях тотального дефицита ресурсов, так или иначе, выполнит поставленную перед ним задачу, какой бы сложной она ни была. Именно он чаще всего становится самым надежным...
подробнее..
 
Rambler's Top100 Powered by Flede Valid HTML 4.0 Transitional
Реклама: