MD Бизнес-план Маркетинг Управление Инвестиции Промоушен HR IT
md-hr
md-hr
>
Организационная структура Искусство управления Регулярный менеджмент Мотивация персонала Обучение персонала Подбор персонала Аутсорсинг Книги по управлению персоналом Услуги по организационному консультированию О проекте Форум
 
Мотивация персонала :: Система грейдов :: Оценить по должности

Оценить по должности


Одной из проблем промышленных компаний являются тарифные сетки, оставшиеся в наследство от советского периода. Их недостатками считают отсутствие внутренней логики, низкую мотивационную составляющую, невозможность оценки новых профессий и так далее. Российские корпорации все чаще обращаются к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Правда, стать грейдером удалось не всем.


Тарифные сетки трудно развивать, разъяснять подчиненным, а также управлять группой затрат под названием «фонд оплаты труда». В западном бизнесе создано около 20 технологий построения системы должностных окладов. Самая распространенная из них — грейды. Они подходят крупным предприятиям, связывают оплату труда и основные цели бизнеса. С другой стороны, грейды громоздки и, несмотря на технологичность, при их построении не обойтись без «ручной доводки».

Как это делать

Суть метода Хэя состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций, на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.

Первая группа — знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:

  • практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;
  • управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);
  • навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Вторая группа — навыки, необходимые для решения проблем. Включает два основных элемента:

  • способности к аналитическому мышлению;
  • способности к творчеству.

Третья группа — уровень ответственности. Включает:

  • пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;
  • в целом пределы его деятельности;
  • уровень воздействия на работу компании.

Методология такова: позиция «получает« от экспертов определенное количество баллов по каждому фактору, признанному важным и актуальным для компании. Проведенная таким образом многофакторная оценка отражает относительный вес той или иной должности. В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определенный грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной платы или социального пакета.

Путешествие в Россию

Пионерами внедрения системы разрядов в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок еще в 1984 году, принесла и свои стандарты управления персоналом — 14-разрядную систему оплаты труда. Инициативу DHL поддержали «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф«. Например, «Вимм-Билль-Данн», разработавший свой метод job evaluation, все же опирался на базовые принципы системы Хэя — выставлял баллы по определенным параметрам и ранжировал позиции сотрудников в зависимости от полученных результатов. Но почти каждая вторая российская компания, обратившаяся к Хэю, вдруг от него отказалась.

Первая проблема, с которой столкнулись российские компании, — это отсутствие традиций HR-культуры. Директора по персоналу, решившие использовать систему грейдов, сразу должны были найти ответы на два сложных вопроса. Первый — какие аргументы привести, чтобы убедить руководителей предприятий принять систему грейдов. Второй — как составить эффективную экспертную группу, которая определит границы грейдов. Если по первому вопросу сравнение с тарифной сеткой было явно в пользу грейдов, то, составляя экспертную группу, руководители почему-то видели в ней себя самих и линейных менеджеров. Тогда как тарифные сетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководители компаний не могли избавиться от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что «человек такой».

По замыслу, метод Хэя как раз помогает снизить субъективность оценки практически до нуля. Ведь каждую должность можно оценить с точки зрения функциональной значимости для деятельности компании. Количество избранных компанией факторов варьируется в зависимости от сферы деятельности и сложности организационной структуры и может достигать нескольких десятков. Чтобы присваивать баллы было проще, каждому фактору определяют «уровни сложности». Например, первый уровень — 5 баллов, второй уровень — 10 баллов, третий — 15 баллов. Шаг между двумя уровнями одинаков. Количество самих уровней завит от того, с какой точностью должна быть проведена оценка и какое число грейдов компания намерена внедрить.

В рамках некоторых подходов к построению системы грейдов упор делается на оценку не должности как таковой, а способностей и качеств самого специалиста — например, его образования или опыта работы. Так поступают компании, для которых интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом. По результатам подобной аттестации специалисты и попадают в различные тарифные разряды.

После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы — собственно грейды. В среднем российские компании останавливаются на выделении всего 11–16 грейдов (но есть и такие, которые применяют более двадцати).

Наконец, нужно определить зарплату. Линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов. То есть сначала эксперты определяют, сколько должен получать наиболее ценный работник, и потом — по нисходящей — остальные, менее необходимые.

Но даже попавшие в один грейд сотрудники не получат абсолютно одинаковый оклад. В каждом тарифном разряде рассчитываются размеры «вилок», в рамках которых и варьируется зарплата сотрудников. Как правило, для этого вводятся несколько квалификационных коэффициентов. Служащие, не выходя за пределы своего грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зарабатывать все больше и больше.

Допустим, система построена. Но тут стоит отметить, что ошибки при внедрении грейдов могут привести к серьезным финансовым последствиям и свести к нулю все предпринятые усилия. Одна из таких ошибок — отсутствие учета неформальных лидеров. При российском менталитете специалисты, занимающие весьма невысокую должность, но оказывающие существенное влияние на весь бизнес-процесс, — явление распространенное. Это те, кто предан своему делу, своей профессии, наконец, своей компании. Основываясь на грейде, таким надо платить одну сумму, а если принять во внимание их действительную ценность — значительно большую. Выходом из ситуации может стать система премирования, но и тут надо быть настороже: бонусы должны распределяться по абсолютно прозрачной схеме. Если же премия становится «личным подарком» от директора, то теряется смысл и грейдов, и всех социальных программ.

Избежать многих ошибок можно уже на начальном этапе — правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация — пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры — непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, помимо представителей партнерского агентства, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап.


Источник: www.com.sibpress.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Система грейдов"
Обсудить статью на форуме.



Поиск


Как ввести систему грейдов Для Первых Лиц
Многие руководители уже наслышаны в теории о таком многоцелевом инструменте работы с персоналом, как система грейдов. Сегодня мы поговорим о конкретных шагах, которые следует предпринять менеджменту...
подробнее..
Каждому по способностям. К чему приводит зарплата по грейдам
Российские компании осваивают западный способ начисления зарплат. В отличие от советской тарифной сетки, система грейдов выстроена таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат.
подробнее..
Он меня считает
Слово "грейдинг" сегодня у всех на слуху. Нужен ли грейдинг для вашего бизнеса? Можно ли сэкономить на введении грейдов? Какие подводные камни тут существуют?
подробнее..
Оценить по должности
Одной из проблем промышленных компаний являются тарифные сетки, оставшиеся в наследство от советского периода. Их недостатками считают отсутствие внутренней логики, низкую мотивационную составляющую,...
подробнее..
 
Rambler's Top100 Powered by Flede Valid HTML 4.0 Transitional
Реклама: